Европейский опыт принятия управленческих решений

     В европейском  менеджменте процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы: 

     1. Постановка  проблемы (идентификация). На этом  этапе изучается и формулируется  проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. 

     2. Поиск  (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор. 

     3. Оценка (оценка возможностей действий  по влиянию на цель). Определяются  предпосылки для реализации, прогнозируются  и классифицируются результаты, анализируется риск. 

     4. Принятие  решения (установление альтернативы  действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант  (акт выбора) и рассматривается  в аспекте его реализации (акт  решения), выполняется операционный  анализ плана (установление сроков, финансирование). 

     Ориентация  многих европейских фирм на  достижение стратегических результатов  с учетом возможностей фирмы  и конкретной хозяйственной ситуации  получила название «управление  по результатам». Этот метод управления  подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.  

     В немецкой  школе управления процесс принятия  решений рассматривается как  составная часть процессов планирования  и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель, определяется лучший вариант. 

     В Германии  прочно утвердились принципы  демократизации управления. Для  предотвращения забастовок на  предприятиях тяжелой промышленности  еще в 1951 году был принят  закон о закреплении за представителями  рабочих 50% мест в советах директоров крупнейших компаний. Коллегиальный метод управления, реализация принципов партнерства значительно улучшают производственный климат на предприятиях, стимулируют заинтересованность рабочих в достижении поставленных управленческих, экономических и социальных задач. Опыт Германии был подхвачен в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге и Швеции, где также были приняты законы об участии рабочих в работе советов директоров. В итоге Германия за короткий срок из побежденной, разрушенной войной страны превратилась в одно из ведущих промышленно развитых государств мира. [17, c. 191-194] 

     Право  участия в принятии решений  в европейских организациях реализуется  полнее в том, что касается  организации и оплаты труда,  социальной и кадровой политики. Иногда представители трудящихся привлекаются для консультаций по вопросам реорганизации производства и рационализации. Однако сферы инвестиционной и технической политики, распределения прибылей остаются для них закрытыми. Исключением является Германия, где согласно модели корпоративного управления (пожалуй, самой демократичной) представители работников участвуют в решении стратегических вопросов, особенно в кризисных ситуациях, а система соучастия распространяется на все уровни принятия решений. Более того, предусмотрено создание советов предприятий, избираемых рабочими и служащими при активном участии профсоюзов, а также учреждена должность «рабочего директора», выполняющего функции заместителя директора по труду.  

     Формы  соучастия по степени вовлеченности  трудящихся в процессы выработки, принятия и реализации решений таковы:  

     - рабочие  и служащие, не участвуя в принятии  решения, обладают правом получать  информацию о проблемах производства, запланированных изменениях и  высказывать свое мнение;  

     - персонал может содействовать принятию решений, обсуждать их с учетом собственных интересов;  

     - при  принятии решений голоса наемных  работников и их представителей  не только выслушиваются, но  и засчитываются (например, в наблюдательном  совете). [5, c. 104-105] 

     Сегодня  эксперты едины в том, что  реальный экономический и социальный  результат дают только те системы  экономической демократии, которые  наиболее полно задействуют потенциал  работников. Формы участия в управлении  весьма разнообразны. Во Франции, например, действенными ее институтами являются «комитеты предприятий» и «делегаты персонала», в чью компетенцию входит информирование администрации об индивидуальных и коллективных требованиях, касающихся заработной платы, премий, продвижения по службе, охраны труда, а также заслушивание экономических и финансовых отчетов администрации. Широкое распространение, особенно в Италии и Великобритании, получило так называемое конфликтное сотрудничество: в колдоговорах фиксируется широкий круг вопросов, касающихся управленческих решений.  

     Тем  не менее самой диверсифицированной  и оформленной остается германская  система, в которой соучастие,  во-первых, понимается как участие  лиц наемного труда в принятии  решений, причем речь не идет  о распределении материальных благ, а преследуется цель участия наемных работников в принятии решений на всех уровнях - предприятий, корпораций, региональных и национальных органов, определяющих экономическую политику; во-вторых, призвано дать трудящимся возможность влиять на оплату труда, порядок приема на работу и увольнения, систему профессионального обучения и повышения квалификации, организацию и охрану труда.  

     В последние  годы западные ученые все чаще  предлагают использовать в процессе  принятия административных решений мозговой штурм.  

     Мозговой   штурм  - способ индивидуального  и коллективного решения проблем,  при котором проводится запись  спонтанно возникающих идей без  их обсуждения. Этот метод основывается  на предположении, что действительно  хорошая идея или решение появляется тогда, когда их много и есть из чего выбирать.  Мозговой   штурм  особенно эффективен в группах, потому что кумулятивный эффект каждого ума стимулируется совместным творчеством. В  мозговом   штурме  участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий модератор. Перед самим сеансом  мозгового   штурма  ведущий производит четкую постановку решаемой задачи. В ходе  мозгового   штурма  участники высказывают свои идеи решения поставленной задачи, причем как логичные, так и абсурдные.  

     В процессе  мозгового   штурма, как правило,  вначале решения не отличаются  высокой оригинальностью, но по  прошествии некоторого времени  типовые, шаблонные решения исчерпываются  и у участников начинают возникать  необычные идеи. Затем, когда все  идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи. [14, c. 265-267]

2. Сравнительный  анализ национальных моделей  принятия управленческих решений 

2.1. Сравнение японской  и американской моделей принятия управленческих решений 

     Существует  большая разница между американским  и японским управлением. Японские  корпорации больше используют  преданность своих служащих компаниям.  Сильное отождествление служащих  с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. 

     Чем  отличается японский метод управления  от методов, используемых в  США? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем, в американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 

     В результате  основные черты японской системы  управления определяет ряд концепций,  отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. [19, c. 164-165] 

     Принципиально  важным моментом, определяющим подход  к практике управления, является  то, что традиционно американские  управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера — сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели. 

     Стиль  управления, который преобладает  в японских компаниях, ориентирован  прежде всего на групповую  деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью. 

     В американских  фирмах управляющий имеет больше  полномочий организовать процесс  управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением. [3, c. 129-131] 

     В Японии  в условиях групповой ответственности  за результаты управленческой  деятельности управляющий не  может по своему усмотрению  манипулировать процессом делегирования  полномочий, а вынужден постоянно  согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.  

     Классическая  теория менеджмента формулирует  принцип единоначалия, согласно  которому каждый человек в  организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение. 

     Японская  система принятия решений намного  медленнее американской. Обычно  японцы долго согласовывают то  или иное решение, пока не  будет предусмотрено абсолютно  все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи с чем, японцы все больше не успевают за происходящими изменениями. 

     В США  существует в среднем 12 ступеней  управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. 

     В Японии  генерального директора от рабочего  отделяет 6-7-ступенчатая структура.  При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании.  

     Таким  образом, по сравнению с американскими,  японские фирмы характеризуются  значительно большей децентрализацией  управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений. [1, c. 218-220] 

     Японская  процедура принятия решения строится  на тщательном сборе и продумывании  информации, опросе исполнителей  на начальных этапах. Японский управляющий может довольно долго консультироваться с работниками компании, чтобы достичь подлинного консенсуса о том, что должно быть сделано. Американская процедура внешне выглядит точно так же, постоянно присутствуют контакты с рядовым персоналом. Но японцы фактически принимают решения на основе мнения большинства.