Европейский опыт принятия управленческих решений

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..5 

1.  Национальные  особенности принятия управленческих  решений………....8 

     1.1. Принятие  управленческих решений в японском  менеджменте……….8 

     1.2. Принятие  управленческих решений в американском  менеджменте…15 

     1.3. Принятие  управленческих решений в европейском  менеджменте…..19 

2. Сравнительный  анализ национальных моделей  принятия управленческих решений…………………………………………………………………………..24 

     2.1. Сравнение  японской и американской моделей  принятия управленческих решений………………………………………………………..24 

     2.2. Сравнение  японской и европейской моделей  принятия управленческих решений…………………………………………………………………………..29 

     2.3. Сравнение  американской и европейской моделей  принятия управленческих решений……………………………………………………….30 

3. Соотнесение национальных  особенностей принятия управленческих  решений в западных странах  с российским менеджментом………………….33 

     3.1. Японская  и российская модели принятия  управленческих решений...33 

     3.2. Американская  и российская модели принятия управленческих решений…………………………………………………………………………..35 

     3.3. Европейская  и российская модели принятия  управленческих решений………………………………………………………………………..…36 

Заключение……………………………………………………………………….40 

Библиографический список……………………………………………………..43

Введение 

     В настоящее  время все больше экономистов  приходят к выводу о том,  что наиболее актуальной задачей  хозяйственной деятельности следует  считать выявление критических  проблем и поиск их оптимального  решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. В то же время, данная тема получила свое развитие не только в экономике и менеджменте. Существует большое количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее. 

     Менеджером  можно назвать человека только  тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и, обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. 

     Менеджер  в своей работе должен различать  решения по видам, а организации  в целом должны иметь определенный  подход к принятию решений. В настоящее время существует достаточно большое количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический и совещательный подходы, систему участия и систему неучастия. Но также существуют различные национальные особенности принятия управленческих решений. 

     Происходящие  в нашей стране преобразования  нацелены на повышение эффективности  общественного производства. Для  решения этой задачи осуществляется  целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах. 

     В связи  с этим изучение японской, американской  и европейской модели управления, их основных методов, корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов данных систем в управленческую систему российских предприятий. 

     Целью  данной работы является   изучение национальных особенностей принятия управленческих решений в японском, американском и европейском менеджменте.  

     Поставленная  цель обуславливает необходимость  решения следующих  задач: 

     - изучить   национальные особенности принятия управленческих решений в японском, американском и европейском менеджменте; 

     - провести  анализ национальных особенностей  принятия управленческих решений  в японском, американском и европейском  менеджменте друг с другом; 

     - соотнести национальные особенности принятия управленческих решений в японском, американском и европейском менеджменте с российской моделью принятия решений.        

     Предметом  исследования в данной курсовой  работе являются национальные  особенности принятия управленческих решений в различных зарубежных странах.     

     Объектом  исследования выступают такие  страны как Япония, Америка, страны  Европы и Россия.

1. Национальные особенности  принятия управленческих решений 

1.1. Принятие управленческих  решений в японском менеджменте 

     В последние  годы во всем мире возрастает  интерес к японским формам  и методам управления, так как  быстрое успешное развитие экономики  этой страны позволило ей занять  лидирующее положение в мире. 

     Управленческие  решения являются  существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и ориентирована на их социальные ценности. 

     Администрация  фирмы тонко чувствует нюансы  человеческой мотивации. Поэтому  она всемерно вовлекает рядовых  работников в подготовку решений.  С учетом ожидаемой от низов  инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений. Эта процедура носит название «ринги».  

     Термин  «ринги» не имеет адекватного  перевода на русский язык. Он  состоит из двух китайских  иероглифов: «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собой в известной степени философию японского менеджмента. Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии характерна для многих типов организации. [2, c. 174-175] 

     В японской  организации можно выделить три основных уровня управления: 

     1. «Кэйэй»  (руководство) – высший стратегический  уровень управления. К нему относятся  должности председателя и членов  совета директоров, президента, вице-президентов  и руководителей центральных  служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании. 

     2. «Канри»  (администрация) – средний тактический  уровень. К нему относятся должности  руководителей отделений фирмы  и начальников отделов. 

     3. «Иппан»  (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. 

    Формально  управляющие среднего и оперативного  уровней не могут самостоятельно  принимать решения; по всем вопросам, даже входящим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга. 

     Необходимо  отметить, что  «кэйэй», «канри»,  «иппан» трудно назвать уровнем  управления в общепринятом смысле, то есть когда каждый из  них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. 

     Наиболее  ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.     Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. [7, c. 206-208] 

     Рассмотрит  данную модель принятия управленческих  решений более подробно. Управляющий,  от которого исходит инициатива  о принятии решения, составляет  специальный документ, известный  под названием «ринги». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «ринги» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе, и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер. 

     На  предварительной стадии – «нэмаваси» («увязка корней» или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выбора необходимого типа решений из множества альтернатив.  

     После  того как «ринги» обойдет всех  заинтересованных управляющих того  уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий,  более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ 

рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение  к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, «ринги» попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. [15, c. 231-233] 

     Вот  как описывает процесс группового  принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика». 

     Нужно  четко понимать, что японский  метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства.  Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему, несогласие нужно выражать очень дипломатично. 

     Таким  образом, японский менеджмент  всегда рассуждает с позиции  группы. Группа отвечает за успех  дела так же, как и за неудачи.  Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания. [4, c. 95-97]