Етика управління сучасною організацією

разрабатывать стратегию и тактику их достижения;

- организовывать деятельность предприятия (отдела, подразделения) в

соответствии с его целями и предназначением, учитывая (согласовывая)

материальные и социальные аспекты;

- распоряжаться персоналом; - согласовывать (связывать, объединять, сочетать)

все действия и усилия; - контролировать выполнение управленческих решений и

распоряжений.

        Таковы функциональные задачи менеджмента в целом. А в частности, каждый уважающий себя менеджер обязан четко соблюдать нормы этики, принятые на фирме, в которой он работает. Приведем некоторые из них:

• при поступлении на работу, менеджер принимает на себя этическое и

правовое обязательство не разглашать конфиденциальную или представляющую

коммерческую тайну информацию, даже если в дальнейшем он примет решение уйти из фирмы. Аналогичным образом, если он ранее работал в иной организации, то должен осознавать, что не имеет права разглашать конфиденциальную информацию предыдущего работодателя.

• менеджер фирмы должен с полной отдачей работать на ее благо.

Неэтично иметь посторонние деловые интересы, которые отвлекали бы

существенную часть времени или внимания от выполнения должностных

обязанностей в фирме или каким-либо иным образом отрицательно сказывались на деятельности фирмы.

• каждый менеджер обязан избегать внешних финансовых или иных

связей, которые могли бы отрицательно сказаться на интересах фирмы, создать

раздвоенность в его отношении к компании или ее интересам и препятствовать

эффективному выполнению им служебных обязанностей, а также стать причиной

возникновения конфликта интересов.

• ни при каких обстоятельствах не допускается принимать в связи с

работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные

мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные

подношения в денежной форме и т. д. Действия такого рода могут быть расценены другими лицами как принятие определенного обязательства со стороны компании и вовлечь вас в конфликт интересов.

•  менеджеры должны знать законы, которые регламентируют их

деятельность, и выполнять их, используя все надлежащие средства, имеющиеся враспоряжении компании.

       Главные этические проблемы, которые при этом возникают следующие:

•          сокрытие фактов и неверная информация в отчетах и при проведении

проверок;

•          неразумное завышение цен и прямой обман при проведении деловых

переговоров;

•          безоговорочное подчинение руководству, каким бы неэтичным и

несправедливым оно ни оказалось;

•          сознательное преувеличение преимуществ своего плана работы для

получения поддержки;

•          обман клиентов с целью получения выгоды для компании;

•          перемещение по служебной лестнице по головам сослуживцев;

•          принесение в жертву интересов других работников фирмы ради

выполнения той или иной работы;

•          производство продукции с сомнительными характеристиками по

безопасности;

•          создание союзов с сомнительными партнерами в надежде на счастливую

случайность.

         Для того, чтобы соответствовать этим требованиям, менеджеру необходимо

развивать ряд способностей и личностных черт руководителя, среди которых

наиболее важными являются интеллект, уверенность в себе, честность,

ответственность и здравый смысл.

         Сумма этих качеств позволяет в работе опираться не только на властные

полномочия, положенные руководителю по должности, но и на неформальный

авторитет, способный сыграть более важную роль в работе с людьми, особенно в

налаживании атмосферы сотрудничества и формировании здорового морально-

психологического климата в коллективе.

         Как отмечает известный специалист Джон Честара, любая деятельность человека требует использования его профессиональных, специальных знаний (ноу-хау) и умения контактировать с людьми, однако "для деятельности обычного рабочегонеобходимо, чтобы девяносто процентов приходилось на его ноу-хау и десять процентов на умение ладить с людьми. Для начальника среднего звена ноу-хау составляет семьдесят пять процентов деятельности, а умение ладить людьми двадцать пять процентов.

       Начальство же, стоящее еще выше, в своей деятельности использует ноу-хау

всего на двадцать процентов, зато на умение ладить с людьми здесь приходится

уже восемьдесят процентов. Это означает, что чем выше мы поднимаемся по

служебной лестнице, тем больше мы должны принимать во внимание ориентацию на людей и тем выше должно быть наше умение общаться с ними".

Любой менеджер часто сталкивается с необходимостью принимать такие решения,которые ставят перед ним сложные этические проблемы, и в таких ситуациях менеджер не властен изменить что-либо: он вынужден принимать решения, в результате выполнения которых неизбежно пострадают люди; ему приходится идти на сделки, в которых приходится выбирать между равно необходимыми материальными ценностями и следованием устоявшимся моральным принципам; он оказывается в таком положении, что интересы его организации и цели работы входят в противоречие с личными нуждами конкретных служащих или потребителей.

           Примером этого может служить злоупотребление инвестициями, используя доходы и ресурсы для личного обогащения. Менеджеры, применяют много способов косвенного получения денег, которые по праву принадлежат акционерам. Наиболее часто употребляемый способ – мошеннические операции со статьями расходов.

Другой общепринятый ход – завышение счета с последующей дележкой разницы

между завышенной и реальной суммой счета с поставщиком. Наконец, существует практика продажи секретов фирмы конкуренту или использования внутрифирменной информации для игры на фондовой бирже.

Менеджер должен помнить, что несет личную ответственность перед коллегами и

компанией за содействие в устранении причин и обстоятельств, подрывающих

такие условия и отрицательно сказывающихся на обстановке в коллективе.

Можно привести некоторые нормы этичного поведения менеджера:

•          не подавать и тени сомнения в своей добропорядочности, честности и

добросовестности, особенно когда речь идет о повышении по служебной лестнице, премиях, достижении своих целей в карьере;

•          относится с уважением к своему руководству, следуя тем

общественным ценностям, которым служит;

•          взять за правило относиться к людям так, как бы вы хотели, чтобы

относились к вам;

•          не хвастаться своими талантами, пусть ваша работа выявит их сама;

•          беречь общественные деньги так же, как свои;

•          ясно выражать свои взгляды на права других людей. Признавая данные

права, не выходить за их границы;

•          открыто извиниться перед всеми, если совершил ошибку;

•          стараться, чтобы личные незначительные цели не главенствовали над

профессиональными.

         Достаточное число людей, оказавшихся в двусмысленной деловой ситуации,

сделают вывод, что то, что не запрещено, считается правильным – особенно если

за определенные поступки их награждают. Высшие руководители, как правило,

редко просят своих подчиненных делать то, что как знают обе стороны, является

незаконным или неосторожным. Однако руководители компаний дают понять, что

кое о чем они бы предпочли не знать.

         Иными словами, может показаться, что они случайно или преднамеренно

дистанцируются от тактических решений, которые принимают их подчиненные,

чтобы сохранить чистые руку в случае, если что-то пойдет насмарку. Зачастую

они соблазняют амбициозных менеджеров намеками на то, то тех, кто достигнет

желаемых результатов, ожидает хорошее вознаграждение, а способы, которыми им удастся достичь желаемой цели, не будут рассматриваться слишком строго.

Служащие не должны предпринимать шагов, которые противоречат или могут

рассматриваться как противоречие профессиональным обязанностям.

1.2 Этика решений эффективного менеджера

       Решения, принимаемые эффективным лидером, направлены на предупреждение и снятие противоречий между этикой и эффективностью. Неслучайно один из основоположников концепции лидерства, Кен Бланшар, определяет лидерство как «способность влиять на других путем высвобождения сил и способностей людей и организаций ради общего блага»1. Достигнутый результат должен служить гармонизации интересов участвующих в совместной деятельности людей. Проблема в том, как научиться принимать такие решения и всегда ли они зависят только от лидера?

       Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управлении

Новые подходы к управлению организациями в XXI в. базируются на принципах управления эффективностью. Реализация данных принципов зависит от эффективного лидерства руководителей, способных добиваться целей организации на основе согласия и способности сотрудников работать на благо организации как на индивидуальном, так и на групповом уровнях.

       Условием успешности здесь может выступать интегративный подход к обеспечению устойчивого развития организации, объединяющий, по мнению исследователей1, четыре сферы управленческой деятельности: вертикальную интеграцию (согласование деловых, командных и индивидуальных целей); функциональную интеграцию стратегий различных структур организации; интеграцию различных аспектов управления человеческими ресурсами и развития персонала; интеграцию индивидуальных потребностей с нуждами организации. Масштабы выполнения такой работы требуют подготовки нового типа руководителя, обладающего достоинствами эффективного лидера.

    Эффективное лидерство отличает не только руководителя, но и любого сотрудника, обладающего авторитетом и влиянием на поведение окружающих, способностью к стратегическому мышлению на основе видения и управления изменениями. Предвидение ближайших и отдаленных последствий перемен, связанных с реализацией креативных идей, внедрением системы менеджмента качества или инновационных проектов, позволяет планировать трансформационные (изменения формы, структур и природы) организационные изменения, определять субъектов ответственности и обеспечивать адекватные

ожидания персонала. Это, безусловно, снижает вероятность конфликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях и повышает эффективность управленческих решений.

    С точки зрения подготовки специалистов по управлению трансформационными изменениями такой тип профессионала требует формирования качеств лидера, которого Бернс (J. Burns, 1978, Leadership.Harper & New York) назвал трансформационным лидером, способным наряду с решением повседневных управленческих проблем вовлекать людей в действия, нацеленные на будущее процветание организации и персонала

     Бернc отличает трансформационных лидеров от трансакционных лидеров, — последние действуют для создания стабильности на основе подчинения, а не приверженности и сотрудничества. Трансакционным лидерам хорошо удается решать повседневные проблемы, однако они не способны предложить видение, требуемое для трансформации будущего. Трансакционный тип эффективен в управлении организацией, «когда вы хотите больше, чем уже имеете».

     Трансформационный лидер — генератор перемен. Он инициирует стремление организации «хотеть лучшего, чем уже имеется», а это всегда сопряжено с отказом от привычных процедур и технологий. В этой ситуации никто не гарантирует приверженности подчиненных или коллег идеям слома традиционных ценностей. Лидер, способный управлять переменами и развитием, должен владеть стратегией

управления эффективностью.

     Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого члена организации, а не только руководителей или менеджеров. Она отрицает распространенное мнение о том, что только менеджеры несут ответственность за работу своих команд. Ответственность распределяется между менеджерами и членами их команд. В соответствии с мерой ответственности все члены команды наделяются полномочиями и правом доступа к ресурсам, необходимым для достижения обще-

го результата: информационным, материальным, финансовым, интел-

лектуальным и другим.