Поскольку в настоящее время число работников управленческой сферы достигает 30% персонала организации, одной из важнейших проблем, решаемых кадровыми  службами, является формирование оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состава работников, позволяющий определить перспективную  и текущую потребность в менеджерах.

     Еще одной функцией кадровых служб является осуществление кадрового маркетинга, под которым понимается совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области служебных  перемещений, степени вероятности  их исполнения, поиску и привлечению  на работу в организацию высококвалифицированных  специалистов.

     Крупные организации обычно проводят последний  вид работ самостоятельно, например, отыскивая перспективных молодых  людей уже на младших курсах учебных  заведений. При условии, что, т. е. после  завершения образования придут на работу в организацию, им выплачиваются  стипендии за ее счет, оказывается  помощь в прохождении практики, написании  дипломных работ, предоставляется  работа в период каникул.

     В задачу кадрового менеджмента входит также распространение  в рамках организации информации  о потребности  в кадрах, возможность повысить или  изменить свою квалификацию.

     Перечисленные выше формы работы служб значительно  повышают гибкость работы с кадрами, особенно когда необходимо изменить их численность и привести ее в  соответствие с реальными потребностями  хозяйственной деятельности.

     Если  сравнивать с недавним нашим прошлым, то можно отметить существующую разницу  в подходах к кадровому вопросу. До последнего времени само понятие  «управление персоналом» в нашей  управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации имело функциональную систему управления  кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением в организации по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Но при этом отделы не являлись, ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделом организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организации создаются службы социального исследования и обследования. При этом, службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в организационном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Среди важнейших в их числе можно отметить:

     1 – информационное обеспечение  системы кадрового управления;

     2 – управление занятостью, оценка  и подбор кандидатов на вакантные  должности;

     3 – анализ кадрового потенциала  и потребности в персонале;

     4 – маркетинг кадров;

     5 – планирование и контроль  деловой карьеры.

     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и  т. д. 

     В ряде организаций формируются структуры  управления персоналом, объединяющие  под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами. В зависимости  от размеров организаций состав подразделений, имеющих отношение к работе с  кадрами и входящих в состав функциональных подсистем системы управления персоналом в организации, будет меняться: в  мелких организациях одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции  каждой подсистемы, как правило, выполняет  отдельное подразделение.

     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную целю системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация  их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  кадрового менеджмента организации.

     3.2. Оценка, планирование  и прогнозирование  потребности в  персонале

     Планирование  потребности в персонале (как  и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют  делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в  том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Таким образом, при  разработке плана потребности в  персонале необходимо учитывать  три направления:

1. Разработку требований к персоналу;
2. Поиск кандидатов со стороны;
3. Поиск кандидатов внутри организации.

 При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Внутренне планирование штата скоординировано  с планированием персонала для  выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.

     Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее  кадровой политики, учитывающей все  эти аспекты, можно реализовать  с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

     Сущность  кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей  предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в  необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями производства. Рабочие  места сточки зрения производительности и мотивации должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям  создания достойных человека условий  труда и обеспечения занятости.

     Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и  в интересах ее персонала. Для  организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантирован и высокий и постоянный заработок. Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить  в виде схемы (см. рис.1.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже на рис. 1. 2. 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. 2. Схема планирования потребности в  персонале

          Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

     Внутренние  источники привлечения персонала  чаще всего являются самым большим  источником новобранцев (до 90 % - по некоторым  исследованиям1). Занятие вакантных постов сотрудниками организации имеет несколько принципов. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение.  «Внутренние» кандидаты могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода меньше. Работники обычно предано относятся к фирме, которая предано относится к ним. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений.  «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньше подготовки и обучения, чем «внешний». Среди недостатков этого типа источников привлечения персонала можно отметить:

• возможное появление напряженности или соперничества в коллективе, в случае появления нескольких претендентов на должность;
• ограниченные возможности для выбора кандидатов.

 Однако, эти проблемы разрешимы: необходимо определенная работа среди служащих и информирование претендентов, потерпевших  поражение, относительно того, почему они были отклонены, и как они  должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в  будущем.

     Однако, если внутри организации кандидатов не хватает, или у них нет соответствующей  квалификации, тогда используются внешние  источники привлечения персонала. В данном случае необходимо отметить более широкие возможности выбора персонала и появление новых  импульсов в развитии организации, но при этом отмечаются: более высокие  затраты на привлечение кадров; высокий  удельный вес работников, принимаемых  со стороны, способствует текучести  кадров; плохое знание организации  и блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Очевидно, что при планировании привлечения  персонала необходимо реально оценивать  потребности и, по – возможности, полно использовать как внутренние, так и внешние источники привлечения.

     Планирование  использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения  штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при  определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности  претендента в этой области. При  планировании использования персонала  следует предъявить к нему такие  требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

     В организации существует потребность  в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала позволяет  использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых  высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия  для мобильности, мотивации и  саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника  к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

     Квалификация  и переквалификация являются систематическим  процессом изменения поведения  сотрудников через передачу им новых  знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

     В практике  сложились две формы2 обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение  на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

1. Метод усложняющих заданий.
2. Смена рабочего места (ротация).
3. Направленное приобретение опыта.
4. Производственный инструктаж.
5. Использование работников в качестве ассистентов.
6. Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительные финансовые затраты и отвлечением работников от служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.