Деловая карьера и ее планирование

     Пенсионный  этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

      Таблица 1. Этапы карьеры

2. Управление карьерой

     2.1. Продвижение работников  в фирме

     Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

     В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам  фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

     Одну  из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд:

     В 1909 г. немецкий ученый  Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

     Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое  теоретическое и практическое подтверждение.

     Для управления персоналом вывод из нее  следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству  следует избегать унифицированных  способов организации и мотивирования  труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

     Управление  карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

     Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
• регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
• разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
• перемещение работников по трем направлениям:

   1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное  перемещение (ротация)

   3) понижение. 

     2.2. Управление карьерой  персонала на внутрифирменном  рынке труда

     Хорошо  организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая  фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

 Создание  внутрифирменного рынка труда позволяет  фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

     Условием  эффективности внутрифирменного рынка  труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;
• расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;
• пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

     К недостаткам внутрифирменного рынка  труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

     Чтобы эффективно управлять своей деловой  карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. 2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

     Рассмотрим  содержание жизненного личного плана  карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов:

• -оценка жизненной ситуации
• -постановка личных конечных целей карьеры

Рис.2 Примерная структура  жизненного личного  плана карьеры  руководителя

      В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы.

3.Управление  карьерой как часть  системы управления  персоналом

     Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции  стало превращение человека в  главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации  ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены  организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит  то, чем является организация.

     В силу такого особого положения кадров в организации они являются для  менеджмента предметом номер  один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает  систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс  совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению  по работе.

     3.1. Система кадрового  менеджмента организаций:  основные направления  и функции.

     Кадровый  менеджмент, то есть работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей  всех уровней и направлений. К  его основным принципам относятся:

• безусловная ориентация на требования законодательства о труде;
• учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;
• соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
• создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;
• широкое сотрудничество с профессиональными союзами;
• максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

     Система кадрового менеджмента состоит  из двух подсистем: тактической и  стратегической. На первую возложены  такие функции как организация  набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

     Стратегическая  подсистема кадрового менеджмента  ориентирована на разработку перспективной  кадровой политики, на основе анализа  структуры персонала, эффективности  использования рабочего времени, прогноза развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных  консалтинговых организаций, и, хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как  показывают исследования, в два десятка, раз перекрывает затраты.

• Основными направлениями кадровой политики могут быть:
• массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
• омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
• помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
• привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организаций и т. п.

     Кадровая  политика формируется кадровыми  службами, которые в настоящее  время преобразовываются (в основном – в западных фирмах) в службы человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и во многих случаях  возглавляемые вице-президентами фирм, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают  преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким  взглядом на вещи, и без их участия  не принимается ни одно серьезное  решение.