Делегирование полномочий как путь

Передача полномочий должна представлять собой форму консультирования. Руководитель должен предоставлять подчиненным свободу выбора способов и методов выполнения работы, но они должны иметь возможность при определенных обстоятельствах попросить совета, либо руководитель сам периодически контролирует процесс выполнения работы и оказывает необходимую помощь. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям, а в итоге приводит к более эффективному результату.

Одной из проблем были недостаточно развитые связи между высшим руководством и обычным персоналом. Чтобы решить эту проблему, необходимо решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Если руководством будут выполнены все перечисленные рекомендации, то делегирование будет действительно эффективным и приность высокую результативность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Распределение заданий между начальником и подчиненным – особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Не следует, на наш взгляд, отрицать того, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство – это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А. Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше[12]. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости – консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

В заключение следует отметить, что руководство и делегирование – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, – не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы. Делегирование – не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, – обязанности, которая и делает его руководителем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

2.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1996.

3.      Герчикова Л.Ю. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003.

4.      Заколдованный круг… или как делегировать полномочия, не разрушив при этом свой бизнес – http://www.connect.ru/article.asp?id=4818.

5.      Календжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности//Российское предпринимательство. – 2003. – № 11.

6.      Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М., 1981.

7.      Огарков А. Должностные полномочия: их виды и варианты распределения/ http://www.elitarium.ru/

8.      Станкин М. Делегирование полномочий. Это умножение сил руководителя посредством передачи части функций другим http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003285.

9.      Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента//Управление персоналом, 2000 – №4.

10. Тейлор Ф.У. Менеджмент. – М., 1992.

11. Файоль, А.; Эмерсон, Г.; Форд, Г. и др. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций, 1992.

12. Чандлеp А.. Стратегия и структура: Учебник для ВУЗов. – М.: «Русская Деловая Литература», 1998.

[1] Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Н.Новгород.: НИМБ, 2001. С.212.

[2] Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. – 160 с.

[3] Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.

[4] Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте//Управление компанией. – 2004. № 12 (43).

[5] Островский Э.В. Психология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2008. – 249 с.

[6] Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1996.

[7] Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. – Альпина Бизнес Букс, 2004. – 678 с.

[8] Календжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности//Российское предпринимательство. – 2003. – № 11.

[9] Там же.

[10] Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент : Учебник– М.: Экономист 2006. – 356 с.

[11] Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось-89, Вузовский учебник, 2002. – 144 с.

[12] Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004. – 880 с.