Делегирование полномочий как путь

При осуществлении делегирования выполняются определённые принципы, которые рассматриваются ниже. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится

1.      Скалярный принцип заключается в четкой линии полномочий от высшего руководителя к каждому подчиненному. Эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации, а значит и функционирование предприятия в целом.

2.      Принцип делегирования. Полномочия, которые делегируются руководителем, должны быть достаточны для того, чтобы получить ожидаемые результаты.

3.      Принцип абсолютной ответственности. Начальники наряду с подчинёнными несут ответственность за выполнение их обязанностей.  А подчинённые, в свою очередь, абсолютно ответственны за свои действия и их последствия.

4.      Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность должна быть эквивалентна передаваемым полномочиям. Превышение служебных полномочий должно быть исключено.

5.      Принцип единоначалия. Во избежание противоречий, подчинённый должен быть ответственен перед одним начальником.

6.      Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться в высшие органы руководства. [6].

Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание.

Процесс делегирования полномочий предполагает решение ряда взаимосвязанных проблем:

- каждый раз, когда происходит распределение полномочий и ответственности, в этот процесс вовлекаются факторы общения, неформальных коммуникаций, что влияет на баланс полномочий и ответственности и может привести к конфликту в организации;

- при распределении полномочий и ответственности движение к цели может измениться. Человек, которому поручено задание, может иметь иное представление о выполнении данной работы. Поэтому необходим контроль исполнения работы с позиций намеченных целей и средств, ограничений и приоритетов;

- наличие активных элементов в структуре управления может не только снизить эффективность управления, но и изменить целевую функцию деятельности организации.

Проблема сложности нахождения баланса задач, полномочий, ответственности, информационных и материальных ресурсов решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации. В общем, процесс делегирования полномочий может выглядеть следующим образом:

1 этап – Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

2 этап – Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

3 этап – Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Эти этапы должны находится в прямой зависимости. Результаты работы необходимо проверять, сверять их с поставленной целью. [7]

Делегирование полномочий относится к процессам, которые необходимо совершенствовать для получения более эффективного результата. Именно этот аспект и будет рассматриваться с следующей части.

1.3. Централизация и децентрализация управления. Пути повышения эффективности делегирования полномочий

Возможность децентрализации управления организацией является главной целью делегирования полномочий. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

      восприимчивость к новым идеям;

      готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

      готовность доверять низшему звену управления;

      стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный). [8]

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса[9].

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией влияют такие факторы как:

1)капиталоёмкость принимаемых решений. На практике, организация указывает сумму в пределах которой руководитель имеет право принимать решения. Следовательно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для руководителей среднего и нижнего уровня, то деятельность должна быть построена на децентрализации.

2) Единообразие политики. Если организация принимает решение, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково строить свои отношения с потребителями, это заставляет использовать высокостандартизированные процедуры.

3)Размеры предприятия.

4) Организационная культура.

5) Философия управления. Например, Генри Форд в своё время собственноручно принимал максимально возможное число решений, а Слоун вывел свою компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации. Какой тип управления применять зависит лишь от самого руководителя.

6) Стремление частей к самостоятельности

7) Наличие соответствующих кадров. Эти люди должны быть специалистами в своей области, не бояться принимать на себя ответственность за принимаемые решения.

8) Тип предпринимательства.

9) Изменения во внешней среде.[10]

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сто­рону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Децентрализация управления так же сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организа­ции в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз­делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. [11]

Теперь, следует перейти к раскрытию понятия эффективности управленческой деятельности в целом и делегирования, в частности.

Для оценки деятельности работников физического труда используют понятие результативности, которое  состоит из определённых измеримых показателей. Но как оценить деятельность работников умственного труда? Эффективность – это термин, с которым достаточно часто приходится сталкиваться. Под ним подразумевается особая технология, применяемая для оценки умственного труда работников организации. Эффективности можно научиться, она не является врождённым качеством. Управляющие достигают её разными путями: одни путём следования своей интуиции, другие же за счёт знаний и способностей. Элементы для повышения эффективности:

1)                              эффективный управляющий должен знать на что расходует своё время

2)                              эффективный управляющий должен концентрироваться  на достижения, выходящие за рамки организации, нацеленные на конечный результат, а не на выполнение работы как таковой.

3)                              Строить свою деятельность на сильных качествах как руководителей, коллег, подчинённых, так и собственных

4)                              Конценрировать своё внимание на нескольких важнейших участках, которые принесут наиболее ощутимые результаты. Выполнение приоритетных заданий.

5)                              Принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть последовательности выполнения заданий.

Принимая во внимание материал, рассмотренный в ходе написания работы, можно прийти к выводу, что делегирование является необходимым звеном для каждого элемента эффективного управления. А значит, составляет основу эффективной деятельности организации в целом.

Но, к сожалению, многие руководители до сих пор по различным причинам боятся передавать свои полномочия. Следовательно, они теряют свой потенциал в выполнении рутинных заданий и абсолютно не используют возможности своего персонала. Это главная ошибка в организации управленческой деятельности компании. Необходимо не забывать и о том, что эффективное решение основано скорее на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам.

Чтобы осуществить эффективное делегирование, необходимо применять совокупность способов, которые составят целостную систему действий руководителя. Основные способы повышения эффективности делегирования:

1)                       чётко установить цели и результаты, а также убедиться в том, что подчиненные согласны принять на себя обязательства по их достижению. Для этого следует добиться согласования интересов руководителя и подчиненных.

2)                       Следует обозначить общие направления, параметры и ограничения. Необходимо определить ответственных лиц и степень их ответственности.

3)                       Четко определить конкретные организационные ресурсы, которыми исполнители могут свободно распоряжаться, при этом соблюдать «принцип соответствия» полномочий и ответственности

4)                       Установить критерии и стандарты, по которым будет впоследствии оцениваться степень успеха, в выполнении задачи

5)                       Должны быть четко оговорены поощрения и ответственность, которые зависят от достижимых результатов.