Делегирование полномочий как путь

Эффективное делегирование предстает как цельная система способов, которые взаимосвязаны между собой. Подобный способ делегирования представляет собой  управление по целям. Также следует отметить, что при делегировании полномочий должно достигаться соглашение между руководителем и подчиненным. При чем, если это согласование находится чисто на психологическом уровне, а реальные интересы сторон расходятся, то это вскоре будет осознано работниками и вся система доверия рухнет. А значит и эффективное делегирование не будет осуществлено.

Теперь стоит рассмотреть процесс делегирования на примере конкретной организации.

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика ЗАО ОС «Аксон-Н»

ЗАО Строительное объединение «Аксон-Н» является крупнейшим инвестиционно-строительной компанией региона КМВ, имеющей чёткую структуру, соответствующую новым технологиям и требованиям научно-технического прогресса. ЗАО СО «Аксон-Н» по праву считается компанией нового типа, формирующей сегодняшние традиции предпринимательства.

Объединение существует с 1995года. За это время построено и сдано в эксплуатацию более 20-ти многоквартирных домов, здание «Регионального делового центра», ведётся строительство жилых домов и торгово-офисных зданий в городах КМВ и краевом центре – Ставрополе.

Построенные объединением объекты отличают высокие стандарты в сфере эксплуатации и продуманности экологических аспектов строительства, гармоничное вхождение в сложившуюся архитектурную среду. Все дома  «Аксон-Н» отличает индивидуальный стиль архитектурно-планировочных решений.

Основные специалисты ЗАО Строительное объединение «Аксон-Н» имеют высшее профессиональное образование. Большинство работников – строительные специалисты. Сотрудники объединения периодически проходят переподготовку, а также обучаются на курсах повышения квалификации по специальностям.

Компания осуществляет полный цикл работ от выбора площадки под место будущего дома, проектирования объекта, монтажа, отделки, благоустройства территории – до продажи готовых квартир и юридического оформления прав собственности. «Аксон-Н» - недвижимость из первых рук. В связи с этим компания имеет большой ряд специалистов различного профиля и специализации.

Обладая широкой известностью в строительной сфере,  компания «Аксон-Н» не  только успешно реализует коммерческие проекты, но и  активно помогает муниципальным властям в создании и развитии городской среды, что наиболее ярко отражено в проектах строительства современного комфортабельного жилого комплекса «Серебряная панорама» в г. Пятигорске и мини пансионов в  г. Железноводске, решает проблемы ветхого жилья. Также организация принимает активное участие в благотворительных программах.

Для каждого клиента компания формирует индивидуальный гибкий график финансирования.

ЗАО Строительное объединение «Аксон-Н» рассчитывает на длительное сотрудничество и взаимодействие с клиентами, для чего созданы надёжные финансовые механизмы. Компания заключает договора долевого участия на строительство жилых и торгово-офисных зданий и сооружений с физическими и юридическими лицами. Также компания гарантирует индивидуальный подход к каждому клиенту.

Ниже представлен проведенный SWOT анализ.

2.1 Организационная структура и осуществление делегирования

                    Совет директоров

                      Председатель Совета директоров

Генеральный директор                             Заведующий общим отделом       

и отделом кадров

1)Зам. Генерального директора             

(начальник отдела капитального

строительства)

Отдел капитального

Строительства

2)Зам. Генерального директора

по экономическим вопросам

бухгалтерия

3)Зам. Генерального директора

по транспортным вопросам

Транспортный отдел

4)Начальник отдела материально-

Технического снабжения(МТС)

Отдел МТС

5)Начальник отдела продаж

Отдел продаж

Данная структура относится к линейно-функциональным. Линейные связи в данном случае контролируют деятельность функциональных служб. Следует отметить, что линейные связи формируют цели, а функциональные – пути их достижения. Функциональное деление группирует элементы по специализации выполняемых работ. Это видно на схеме организационной структуры «аксон-Н». Руководитель каждого подразделения отвечает за специализируемый отдел, но в свою очередь они все подчиняются Совету директоров и председателю этого совета.

Что касается процесса делегирования полномочий, то в организации отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:

1) к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

2) к ненужному дублированию работы;

3) к «размытости» ответственности за результаты работы:

4) дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.

5) к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;

6) в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

К преимуществам организации можно отнести высоко квалифицированный персонал, каждый является специалистом в своей области. Руководителю необходимо только лишь направить их, предоставив определенные полномочия и ответственность.

  Кадровый учет ведется достаточно квалифицированно. Наличие этой информации ведет к качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их

мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

              Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия соответствует современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием и в достаточной мере мотивирует их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных  специалистов). В организации «Аксон-Н»  сдельно-премиальная оплата труда, которая дает возможность, при эффективном выполнении трудовых обязанностей, получать достойную заработную плату, которая соответствует качеству проделанной работы. А если работники чувствует заинтересованность в общем деле предприятия, то эффективность от делегирования полномочий возрастает.

Рабочие места имеют достаточно высокую техническую оснащенность. Сотрудники имеют доступ к требуемыми ими ресурсам. Ещё в свое время Мэйо заметил, что оказание внимания своим сотрудникам, а именно забота о достаточно хорошо освещенном рабочем месте, светлом стене стен и т.д., достаточно положительно влияет на сотрудников, повышает их производительность.

Однако, в работе данной организации не все так «безоблачно». Существует ряд проблем, которые мешают делегированию:

1)     нежелание руководителей делегировать полномочия;

2)     нежелание подчиненных принимать ответственность;

3)     боязнь риска;

4)     боязнь критики за совершенную работу;

5)     требуются более развитые связи между высшим руководством и обычным персоналом;

6)     отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

Именно этот перечень проблем необходимо решить для эффективного делегирования полномочий. Рекомендации и возможные пути решения рассмотрены в следующей части работы.

2.3 Рекомендации

ЗАО ОС «Аксон-Н» имеет достаточно много конкурентов. Для сохранения лидирующих позиция необходимо постоянно совершенствоваться, ведь как известно нет предела совершенству. А начать стоит с изменения внутри организационной составляющей компании. Именно этот аспект является очень важным и значимым для функционирования всей компании в целом. И как уже было отмечено в 1 Главе работы, необходимо эффективно делегировать полномочия. «Аксон-Н» имеет в этом аспекте ряд проблем. Следует указать о ряде рекомендаций по совершенствованию делегирования.

Руководство должно быть уверено в себе и в своих подчиненных, они должны быть единой командой, которая стремится к достижению поставленных целей. Пример можно взять с организации работы компаний в Японии, где организация действует, как единый организм, каждый работник ощущает свою важность и значимость, между руководством и подчиненными существует достаточно тесная связь. Можно применить их опыт и в работе «Аксон-Н», но не следует забывать, что этот опыт должен быть адаптирован к Российской действительности.

Руководители должны делегировать не только ответственность, но и полномочия, при чем они должны быть пропорциональны, иначе может возникнуть нарушение «принципа соответствия». Также необходимо помнить, что за конечный результат работы всё равно будет нести ответственность руководитель, потому что результативность принятия решений входит в число его обязанностей. Слишком большие требования к подчиненным могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.

Что касается боязни риска, то его необходимо оценить и минимизировать. Для этого создаются все условия для более комфортной работы сотрудников, применяются меры для мотивации. Следует загружать своих  подчиненных, но не до предела. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. В организации применяется система стимулирования, но ее необходимо совершенствовать и пытаться приспособить под каждого сотрудника.

Для избежание страха, что подчиненные выполнят работу лучше начальника, ему следует постоянно самосовершенствоваться, не забывать про образование и пополнение знаний, а также развивать свои навыки управления процессом передачи полномочий. Руководитель должен быть примером для других и уметь завоевать уважение, доверие. Тогда он может быть уверен, что при делегировании, вся работа будет выполнена, как это необходимо. Но не стоит и забывать, что руководитель должен не только саморазвиваться, но и следить за повышением квалификации своих сотрудников. Для этого необходимо проводить специальные тренинги или предоставлять им возможность посещать специальные курсы. Если руководитель опирается на высокоразвитый персонал, это будет важным залогом для успешной работы всей компании.