Делегирование полномочий как путь

32

Содержание.

ВВЕДЕНИЕ                                                                                        

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.           Полномочия и их виды

1.2.           Сущность, принципы и процесс делегирования полномочий

1.3. Централизация и децентрализация управления. Пути повышения эффективности делегирования полномочий

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика ЗАО ОС «Аксон-Н»

2.1 Организационная структура и осуществление делегирования

2.3 Рекомендации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников.

ВВЕДЕНИЕ

Cуществуют oбщие законы развития бизнеса: от стадии становления, началом которой является группа людей с лидером во главе, имеющая некие идеи и желания, ведущие к созданию небольшой организации, в которой все – свои, это либо родственники, либо приятели. Мотивация, как правило, у всех высока, все захвачены идеей и надеются на перспективы.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя – это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации – естественное состояние нормального человека.

Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

Мировой опыт показывает, что в компании, управляемой собственником, гораздо меньше внимания уделяется внутреннему развитию, так как главная сосредоточенность – на росте прибыли, а инвестиции в основной капитал – информационные системы и персонал – игнорируются, а без этого невозможно полнокровное развитие организации.

Целью работы является раскрытие сущности делегирования полномочий, как одно из способов эффективного руководства организацией.

Задачи работы:

1)     раскрыть понятие полномочий и определить их виды;

2)     рассмотреть сущность, принципы и процесс делегирования полномочий;

3)     проанализировать роль централизации и децентрализация управления в организации;

4)     обозначить пути повышения эффективности делегирования полномочий;

5)     на примере ЗАО СО «Аксон –Н»

Работа состоит из теоретической и практической части.

Объектом исследования данной работы является эффективное руководство, а предметом – делегирование полномочий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1             Полномочия и их виды

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не идентичны с властью, под которой понимается реальная способность действовать или возможность оказывать влияние на ситуацию.

Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее определенную должность. Можно иметь власть, не имея полномочий[1]. И соответственно иметь полномочия, не имея власти. Различают 2 вида полномочий:

- Линейные полномочия;

- Штабные полномочия;

Линейные полномочия – это вид полномочий, передаваемых непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд (Рис. 1.1.)

                            Рис 1.1. Цепь команд

Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. В настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Штабные полномочия – это право оказывать помощь руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу (Рис. 1.2.)

Рисунок 1.2. Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный тип решений со штабным аппаратом.

Дальнейшее расширение штабных полномочий, включающие право отклонять определенные решения линейного руководства, представляют собой параллельные полномочия.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Именно для реализации штабных функций и полномочий формируется специальный штабной аппарат в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля. В их обязанности входит консультирование линейного руководства по проблемам, которые требуют специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат вместе с консультативными функциями выполняет и обслуживающие функции. К наиболее типичным областям применения обслуживающего аппарата, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, состоящего из секретарей и помощников руководителя. В организациях они не имеют достаточно обширного круга полномочий, но оказывают большое влияние на принимаемые решения.[2]

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

1.2.           Сущность, принципы и процесс делегирования полномочий

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Большое вниманию делегированию полномочий уделяла в своё время Мери Паркер Фоллет. Задачей руководителя, по её мнению, является умение добиться выполнения работы другими. Именно делегирование превращает человека, возглавляющего предприятие, в подлинного руководителя. Также Фоллет рассматривала делегирование как двусторонний процесс: нижние уровни делегируют способность координации, а верхние – право выполнения действий.

В наше время значение  делегирования и зависимость от него эффективного управления только возрастает. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Цели делегирования полномочий представлены на рис. 1.3[3].

                    Цели делегирования  

Рис 1.3. Цели делегирования

Делегирование полномочий имеет ряд плюсов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения более значимых вопросов.

б) Делегирование полномочий способствует максимальному использованию знаний и опыта работников.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, осознают, что они принимают непосредственное участие в деятельности предприятия, поощряет инициативу, приучает к самостоятельному принятию решений и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Есть пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение – "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь текущие задачи, принимают лишь оперативные решения и практически не занимаются поиском перспективных возможностей, стратегическим планированием от которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера и всей компании в целом.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает защитную реакцию с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, желанию противостоять руководству, сотрудники будут неспособны с к самостоятельному принятию решений. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за предпринимаемые действия, зная, что за это им не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет проводить мониторинг деятельность и не отклониться от курса, ведущего к достижению конкретной цели. [4]

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Но необходимо не забывать, что существует и другой тип людей, так называемые люди типа «Y», которые ищут возможность для проявления своих способностей и не боятся принимать на себя ответственность за принимаемые решения. К таким людям необходим особый подход, но они являются наиболее способными к принятию делегирования.

Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения.

Практика осуществления организационно-распорядительных методов выделяет три типа подчинения:

1.                  вынужденное и внешне навязанное вызывает ощущение зависимости, нажим "сверху";

2.                  внутренне осознанное;

3.                  пассивное. Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений.

Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования.

Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.

С переходом России на рыночные рельсы управления экономикой, роль этих методов в процессе управления предприятием изменилась, уступив место социально-психологическим и экономическим методам.[5]

Организационно-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности управления необходима комплексность и системность в применении инструментов (методов) менеджмента.