Человеческие ресурсы в организации

     ( см.приложение 3)

     Пример. Крупная американская корпорация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предполагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более того нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии. [Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с].

     В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1. оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;
2. совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
3. организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
4. созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.
5. сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

     Обычно  на практике понятие "планирование человеческих ресурсов" может дифференцироваться. [Развитие человеческих ресурсов на предприятие // http://www.newsland.ru, 2011].

     В зависимости от объема планирования выделяют:

1. стратегическое планирование персонала;
2. оперативное планирование персонала.

     Стратегическое  планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.

     Пример. В течение 2-х лет повысить на 30% объемы реализации на 1 сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методам обслуживания.

     К концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей, организации за счет активного поиска и привлечения  в организацию руководителей  в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа). [Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. - 2006. - №8. - С.12 -17]

     Как видно из приведенных выше примеров стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

     Стратегия управления персоналом - это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

     Разработка  собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

     Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии  управления персоналом используются два  подхода: "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга. [Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984]

     При использовании подхода "сверху-вниз" высшее руководство определяет общую  стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

     Эта проблема является значительно менее  актуальной при планировании "снизу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал. [Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984]

     Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий.

     В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персонала различают:

1. планирование потребности в персонале;
2. планирование обеспечения персоналом;
3. планирование использования персонала;
4. планирование повышения квалификации персонала.

     Факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

     Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность  организации в человеческих ресурсах:

1. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы;
2. Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

     Внешние факторы, влияющие на потребность организации  в человеческих ресурсах:

1. Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения;
2. Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе;
3. Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране;
4. Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах; (см.приложение 4)

      ГЛАВА 3. Использование человеческих ресурсов в организации

     3.1 Задачи и цели использования человеческих ресурсов. Эффективность использования человеческих ресурсов 
 

     Управление  человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. [Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984]

     Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;
2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

     Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. прогнозирование и планирование потребности в работниках;
2. анализ спроса и предложения на рынке труда;
3. привлечение, подбор и отбор кадров;
4. адаптация вновь прибывших работников;
5. подъем эффективности выполняемых работ;
6. повышение качества деятельности работников;
7. повышение качества деятельности организации в целом;
8. рост уровня жизни работников;
9. совершенствование систем мотивации;
10. развитие инициативности и новаторства.

     Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение. Управление персоналом организации. [Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. -2-е изд., перераб. и доп. М., Инфра-М. - 2002. - С. 564.].

     Эффективность работы предприятия обусловливается  не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

     Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1. фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;
2. составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);
3. составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);
4. квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

     Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1. объемом производства, прибылью на одного работника;
2. производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;
3. затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;
4. текучестью кадров;
5. показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);
6. потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);
7. коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);
8. общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;
9. долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;
10. издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);
11. издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).