Анализ сильных и слабых сторон организации (метод Мак-Кинси)

         Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рисунок 1.2).

       Матрица имеет размерность 3х3, т.е.  разделена на девять ячеек (рисунок 1.2). Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается "вопросительный знак", который имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли.

     Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

     В матрице выделяются три области стратегических позиций:

     1.область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

     2.Область проигравших. Это такие виды бизнеса, кот. обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

     3.Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определённых условиях могут либо расти и превращается в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

     Недостатки:

     1.трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. Субъективность оценок позиций;

     2.статичный характер модели;

     3.слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. Носит лишь рекомендательный характер. 

     Выводы  для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших  должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

      

      

      Рисунок 1.2 – Портфельная модель «Мак-Кинси»

      Как видно из матрицы (рисунок 1.2), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положении ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

        Оценка многопрофильной портфельной  модели:

       - ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

       - в применении данной модели  существуют ограничения, к которым  можно отнести отсутствие конкретных  рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

         Моделью, способной дать гораздо  более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).

         Материалы ПИМС - результат обобщения  опыта более 300 предприятий Европы  и Северной Америки. Показатели  деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на 3 группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

      МОДЕЛЬ  «МАК-КИНСИ 7С»

         Модель «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рисунке 1.3.

        
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 1.3 – Модель «Мак-Кинси 7С»

      Значение  модели «Мак-Кинси 7С»

       1 Модель показывает важность  для планирования не только  разработки финансовых показателей,  но и учета качества работы  и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».

       2 Модель определяет последовательность  внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:

        а) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

        б) установление вторичных от  навыков и культуры элементов:

       - структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;

       - системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

       - сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;

       - стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

        Модель «Мак-Кинси 7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН  САЛОНА КРАСОТЫ «ЖЕМЧУЖИНА»

     2.1 Организационно-экономическая  характеристика салона красоты «Жемчужина» 

     Салон красоты «Жемчужинаа» был основан в 2007 году в лице директора Тимошкиной Марии Александровны.

     Мария Александровна выкупила за 850 000 рублей нежилое помещение площадью 52 кв. м на первом этаже жилого дома построенного в центре города Свободного. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был сделан ремонт на сумму 400 000 рублей. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна,  отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

     На  первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что Мария Александровна сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" — обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

     Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг.  При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться. И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

     Салон красоты — это еще один бизнес, где кадры решают все. Найти хороший  персонал очень трудно. Но Маргарита Сергеевна парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах.

     Оптимальный штат сотрудников — четыре парикмахера,  косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров — недельная смена.

     В настоящее время в ИП «Жемчужина» работает одиннадцать человек, включая директора.

     Всего   в   работе   салона   задействовано:

     - 4 парикмахеров;

     - 1 мастера маникюра и педикюра;

     -  косметолог;

     - менеджер;

     - уборщица;

     - охранник;

     Деятельность  салона "Жемчужина" ориентирована на жителей города Свободный, в частности на жителей центра, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

     Салон красоты «Регина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

     1. Массаж: классический и антицеллюлитный.

     2. Маникюр: классический, художественный, французский, наращивание ногтей, реставрация ногтей.

     3. Парикмахер: мужской, женский и детский мастера.

     4. Педикюр

     5. Косметолог-визажист

     6. Солярий: интенсивный и обычный.

     Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Жемчужина»  являются правила внутреннего трудового  распорядка, которые включают следующие  разделы: общие положения, порядок  приема и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

     Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

     Важным  организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования  трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов  работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

     Директор  салона красоты «Жемчужина» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

     Другой  стороной работы с человеческими  ресурсами в салоне красоты «Жемчужина»  является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с  производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей  на единицу затраченных на них средств.