Анализ межличностных и организационных коммуникаций на предприятии

    1.9 Работа с информацией, содержащей  коммерческую тайну. 

    В условиях жесткой конкуренции очень  важно сохранить сведения, содержащие коммерческую тайну (КТ) предприятия.

    КТ  - производственная, научно - техническая, управленческая, финансовая и иная документированная информация, используемая для достижения коммерческих целей (получение прибыли, предотвращение, ущерба, получение добросовестного преимущества над конкурентами), которую предприниматель считает конфиденциальной.

    К конфиденциальной информации относятся  сведения прежде всего идеи, изобретения, открытия, технологии, индивидуальные детали коммерческой деятельности, позволяющие  успешно конкурировать, прибыль  фирмы и т.п.

    Условия, при которых информация предприятия  может быть отнесена. к КТ, перечислены  в статье 139 части 1 Гражданского Кодекса  РФ. К ним относятся:

    -действительная  или потенциальная коммерческая  ценность информации в силу  неизвестности её третьим лицом; 

    -отсутствие  свободного доступа к этой  информации на законном основании 

    -принятие  обладателем информации необходимых  мер к охране её конфиденциальности.

    Обеспечение сохранности конфиденциальности коммерческого предприятия требует соблюдения следующих условий:

    -определение  сведений, составляющих КТ предприятия;

    -обеспечение  порядка их защиты.

    Если  эти условия не будут выполнены, то у предприятия не , будет законных оснований для привлечения к  ответственности работников за разглашение  или передачу сведений, составляющих КТ.

    Сведения  КТ предприятия можно условно  разделить на два крупных блока: научно-техническая (технологическая) информация; деловая информация.

    Научно-техническая информация включает: сведения о конструкциях машин и оборудования; чертежи; схемы; используемые материалы; рецептуры; методы и способы производства ,особенно о вновь разрабатываемых изделиях; новые технологии, направления модернизации известных технологий, процессов и оборудования; программное обеспечение ПЭВМ.

    Деловая информация включает:

    -сведения  о финансовой стороне деятельности предприятия, за исключением финансовых отчетов , состояние расчетов с клиентами, задолженность, кредиты и т.п.;

    -сведения  о размере прибыли, себестоимости  произведённой продукции и др.;

    -планы  развития, предприятия /тактические  и стратегические/;

    -планы  и объемы реализации продукции  /планы маркетинга, данные о характере  и объеме торговых операций, уровнях  цен, наличии товаров/;

    -анализ  конкурентоспособности производимой  продукции, эффективность экспорта  и импорта, предполагаемое время  выхода на рынок; 

    -планы  рекламной деятельности;

    -списки  торговых и других клиентов, представителей. посредников, конкурентов, свeдeния  о взаимоотношениях с ними, их  финансовом положении, проводимыx  операциях и объемах, условиях  действующих и заключаемых контрактах  и др.

    Состав  и объем сведений, составляющих КТ предприятия, сроки кконфиденциальности, порядок защиты и доступа к конфиденциальной информации, а также правила её использования определяются руководителем. Руководитель может привлечь для проведения этой работы специалистов - аналитиков

    Органы  государственной власти и местного самоуправления вправе вмешиваться  в определение и охрану коммерческой, тайны предприятия; за исключением  случаев, предусмотренных законом.

    Основная  цель защиты конфиденциальной информации состоит в том, чтобы, как говорят  профессионалы, предотвратить её утечку, овладение ею конкурентами. В ряде случаев требуется защита и «чужих»  коммерческих секретов, которые могут  быть доверены предприятию другими  лицами, организациями. Отсутствие такой  защиты может лишить предприятие  выгодных партнеров, клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ.

    2.1«Свободные» компании. Прихоть или необходимость? 

    Свобода означает ответственность, вот почему многие её боятся.

    Бернард Шоу: наверное, многим хоть однажды приходила мысль о том, что счастливые люди - работники компании ведут предприятия к успеху компании намного чаще, чем недовольные своей работой, начальством и жизнью вообще. Счастливые люди - как мощный двигатель. Они способны ускорять все процессы, склонны к творческим решениям, предпочитают не вдаваться в мелкие передряги, не вносить раздор в коллектив. Можно сказать, что «счастливая», успешная компания - это почти всегда та организация, где счастливы сотрудники.

    Вряд  ли одной волей случая (собрались  успешные люди) можно объяснить успех. Если внимательно присмотреться  к счастливчикам, можно приметить  ряд закономерностей.

    При всём многообразии людей и мнений, наверное, всё-таки можно выделить несколько  общих моментов, без которых счастье  невозможно:

    - Счастливый человек получает удовольствие от всего (или от большинства того), что делает в жизни.

    - Счастливый человек имеет возможность развивать способности, таланты, воплощать идеи и задумки.

    - Счастливый человек настроен добросердечно по отношению к людям, расположен к общению с ними.

    - Счастливый человек расположен к обществу.

    Учитывая, что большинство взрослых людей, живущих в рамках европейской  цивилизации, работает (и работает самое  малое по 8 часов в сутки), желательно, чтобы предпосылки счастья находили отражение в работе. А работа, в свою очередь, должна органично  вписываться в общую линию  жизни человека. Не должна возникать ситуация «жизнь с 9.00 до 18.00 и жизнь после18.00 и до 9.00».

    Какой же должна быть организация, её структура, чтобы в неё вписались необходимые  предпосылки человеческого счастья? Какими должны быть сотрудники и руководители в «счастливых» компаниях?

    В первую очередь, несомненно, важна организационная  структура. Подавляющее большинство  современных организаций устроено по принципу иерархии. В результате мы получаем компании, в которых многие работают просто потому, что нужно где-то зарабатывать себе на жизнь. А когда единственным общим знаменателем группы людей оказывается необходимость где-то на жизнь, то вместе этих людей удерживает далеко не корпоративная солидарность, а (чаще всего) невозможность устроиться работать где-то ещё. Основная задача и важнейший результат работы в такой системе - добыть сумму денег на обеспечение жизни. Верховенствуют вовсе не самореализация, не развитие и, определённо, не счастье. Главное и единственное, что нужно иерархии - это функционирование в заданных рамках. Место сотрудникам, куда его назначат. Предпочтительное занятие члена такой организации - делать то, что ему прикажут. Интересы рангового устроенной системы часто не совпадают с интересами человека. Отсюда потеря интереса к труду, желание максимально снизить усилия при сохранении той же оплаты, масса других уловок, сопровождающих немотивированных сотрудников жёсткой иерархической структуры. Перечисленное, на мой взгляд, является неотъемлемой частью любой иерархии. Как должна реагировать система на манкирование элементов служебными обязанностями? Только заставлять. Иерархическая модель эффективна только в том случае, когда дело касается простого выживания. Конкуренция, глобализация и постоянные изменения показывают, что бюрократическая организационная культура становится действительно неконкурентноспособной. Это утверждение А.Сорокоумова заслуживает серьёзного внимания.

    С другой стороны, многие сегодня рассматривают  компанию как открытую систему, аналог разумной живой системы (организма). Это значит, что целое здесь  больше суммы составляющих его частей, что разум и возможности, которые  имеет целое, гораздо выше, чем  сумма разумов и возможностей, которыми располагают отдельные  индивиды. Системный взгляд отражается в организационной структуре  компаний, которые успешно работают в новых условиях информационно  насыщенного мира. Старые иерархические  фирмы постепенно исчезают, уступая  место подвижным командам, проектным  коллективам, состав которых постоянно  обновляется. Команды создаются  для решения точно определённых задач, а после их выполнения переформировываются  для решения других проблем, образуя  гибкую, текучую систему, в которой  информация быстро передаётся от одной  части к другой. Таким образом, можно представить себе компанию в виде сложно организованной открытой системы (целого), которая объединяет способности и возможности всех входящих в неё работников.

    В такой системе меняется и понятие  руководителя. Это не персона, но деятельность. Разделённое лидерство, лидерство как координация деятельности многих лидеров. Разделённое лидерство предъявляет очень серьёзные требования к личностям менеджеров: востребованы высокая чувствительность к переменам и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления в парадоксальных ситуациях, умение размышлять антиномиями и не всегда следовать принципу исключённого третьего, самодостаточность и толерантность. На мой взгляд, главная проблема менеджмента «плоских», «свободных» организационных структур - непривычный пока имидж, противоречащий устоявшимся в иерархической традиции представлениям о сильном лидере. В новом понимании лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Лидеры нового типа - люди, которым интересно всё свежее, которым нравится самосовершенствоваться и развиваться как личностям, которым радостно наблюдать и формировать эти же процессы в других людях и в социуме. Концепция лидерства как системы управления ещё не проработана в той же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство как система управления должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления:

    1) Обеспечение инновационного поведения  сотрудников компании.

    2) Обеспечение воспроизводства лидеров  на всех уровнях организации.

    «Лидерство  в каждом, приводящее к лидерству  организации. Способность видеть дальше и влиять на поведение других - это  способность принципиально иного  типа работника», - пишет Т.Ковалёва в статье «Лидерство как стиль  управления».

    Какие требования предъявляет к сотрудникам  и руководителям перестройка  компаний в «свободные» организации  из иерархических структур?

    Думаю, этот вопрос отнюдь не риторический. У  нас в России привыкли, что «сверху» дают задание, Контролируют, наказывают, порой поощряют. При этом контроль в современной компании является «странной вещью», поскольку мало кто может осмысленно, опираясь на миссию и цели организации, проконтролировать  работу другого. Разумеется, на помощь приходит внутрикорпоративная бюрократия - чётко расписанные правила, инструкции, регламент поведения и принятия решений. Но у неё есть большой  изъян - любой, кто может мыслить  самостоятельно, склонен к творчеству, интересным решениям, но вынужден действовать  в определённых «свыше» жёстких  рамках, непременно через какое-то время  начнёт испытывать скуку, депрессию, нежелание  работать. Характерен знакомый многим пример. Если человек делает работу хорошо, но не хочет или не может  исполнять обязанности в единое для всех рабочее время (у многих людей основные силы пробуждаются после  полудня), то на него обычно влияют административными  методами (наказания следуют не за невыполненную работу, а за нарушение графика присутствия).

    Наиболее  распространённая мера, позволяющая  создать внутри компании непринуждённую творческую атмосферу - введение свободного графика работы сотрудников. В организациях, которые пошли по этому пути (чаще всего это консалтинговые, научно-исследовательские  и IT-компании) сотрудники сами планируют  свой рабочий день. Чтобы решиться на подобный шаг, руководство должно доверять своим сотрудникам, реализуя на практике постулат: «управлять - значит направлять, а не контролировать!». Главное, что требуется от сотрудника, это закончить работу в срок. Из положительных моментов введения свободного графика отмечу то, что когда сотрудники не вынуждены «отсиживать» в офисе  определённые часы, полностью проводимые за мытьём косточек, то сплетни, интриги  и утечки информации минимальны.

    Практически ни у кого не вызывает сомнения, что  работники могут сделать больше, если работают тогда, когда у них  это лучше всего получается. Но не все готовы принимать эти правила. Со стороны работников нередок тип  людей, не склонных (в силу привычки, воспитания, образа жизни, предыдущего  опыта работы) принимать ответственность  и получать по результатам. «Ведь  на работе сидишь, что-то делаешь или  показываешь видимость работы, но получаешь в конце месяца свою зарплату».Оплата только по четко выполненному плану или заданию заставляет всех сотрудников реально делать что-то нужное, при этом держаться  в заданных временных рамках. У  человека, работающего в подобном графике, должно быть развитое, самостоятельное  творческое мышление, ощущение личной ответственности за исход дела и  собственный успех. Многие начальники и сами-то точно не знают, чего они  хотят и что именно должны выполнить  их подчиненные, дабы деятельность сотрудников  принесла положительные результаты для компании. Только очень эффективные, стратегически мыслящие руководители способны руководить «распределенными»  сотрудниками, управлять по целям  и контролировать по результатам, не создавая видимости работ и не скрывая собственных метаний от задания к заданию. Необходимость сидеть на рабочем месте маскирует недостаточную компетентность тех менеджеров, которые сегодня требуют от своих подчиненных одного, а завтра иного. Ведь если всем платить по результатам, то и таким менеджерам придется расплачиваться за собственную некомпетентность.