Анализ ликвидности и его применение при управлении Активами и пассивами банка

Таким образом, в обычной  ситуации позиция ликвидности слабо  зависит от колебаний клиентских счетов до востребования, а для случая форс-мажора предусматривается стратегический резерв.

В качестве варианта расчета  резерва ликвидности по группе счетов до востребования можно предложить (рис. 1) сумму следующих двух составляющих:

резерв на возможные  внутримесячные колебания - равен превышению текущего остатка над прогнозом неснижаемого в ближайшие 30 дней остатка. Прогноз неснижаемого остатка оцениваем как процент от среднемесячного за прошедший месяц. Указанный процент определяем на основе исторических данных;

резерв на возможные  сезонные колебания - вычисляется как  процент от среднемесячного (за последний  месяц) остатка. Процент соответствует  прогнозу максимальной доли снижения среднемесячного остатка в течение  года. Прогноз строится по историческим данным.

 

Вариант расчета тактического резерва  по счетам

до востребования

 

                                       ┌───────────────────────────────────┐

                                       │ /\  /\  /                         │

                                       │/  \/  \/    Динамика остатка      │

                                       │                                   │

                                       │ * * *     *                       │

                                       │*      * *   Среднемесячный  остаток│

                                       └───────────────────────────────────┘

 

┌──────────────┐  /│\

│   Резерв на  │   │                                                                            Текущий

│внутримесячные│   │                                                                            остаток

│   колебания  │   │                                                                        */\  /\  /

└──────────────┘\ ┌┤. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .*/\. / .\/.*\/

                 < │                                                               /\  /  \/        .

             . . .└┤. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . /.*\/. . . . . . .. .

            /      │                                                           /\/   .              .

           /       │                                                      /\ */      .              .

      Не  снижаемый │                                                 /\  / *\/       .              .

      за  месяц     │                                                / *\/            .              .

      остаток      │                                            */\/                 .              .

                   │                                        /\  /                    .              .

                  ┌│. . . . . . . . . ./\. . . .           /  \/                     .              .

                  ││                /\/ *\ */\        /\ */                          .              .

                 < │             /\/*     \/  \ */\ */  \/                           .              .

               /  └│. . .  ./\* /  . . . . . . \/. \/. . . . . . . . . .             .              .

┌──────────────┐   │    */\/  \/                                                     .              .

│   Резерв на  │   │  /\/                                                            .   30 дней    .

│   сезонные   │   │*/                                                               .      /\      .

│   колебания  │   │/                                                                .┌─────  ─────┐.

└──────────────┘   └──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────>

                                                                                                  Время

 

 

Рис. 1

 

Если банк имеет значительные возможности закрытия кассовых разрывов за счет привлечения средств на рынке, то расчетный объем резерва ликвидности  можно уменьшить. При этом, однако, надо учитывать только безусловные  возможности, отбросив те лимиты на банк, которые будут быстро закрыты  в случае возникновения у него каких-либо проблем.

 

Оперативный резерв ликвидности

 

В составе тактического резерва полезно выделить оперативный  резерв ликвидности, необходимый для  поддержания ликвидности на горизонте  до 3 дней. Его можно определять как  долю от текущего остатка, равную максимальному  с заданной вероятностью (например, 0,95) проценту нетто-списания по соответствующей  группе счетов в течение 3 дней.

Для счетов до востребования  физических лиц оперативный резерв можно не рассчитывать, полагая, что  на данном горизонте они обеспечиваются имеющимся объемом кассовой наличности.

 

Стратегический резерв ликвидности

 

Стратегический резерв ликвидности, как и тактический, можно определять как сумму резервов под различные группы позиций. Совокупность этих позиций может охватывать срочные  вклады физических лиц (на случай "панических" изъятий), ценные бумаги (на случай их обесценивания) и т.д.

Определение стратегического  резерва - это вопрос не столько к  аналитикам банка, сколько к руководству. Размер стратегического резерва - это  наглядное и формализованное  представление тех рисков, которые  банк готов на себя взять.

Тактический резерв служит для обеспечения бесперебойной  работы банка в обычной ситуации, и его размер можно оценивать  расчетным путем. Стратегический же предназначен для нестандартной ситуации, а значит, математика тут поможет мало. Например, сколько процентов от вкладов физических лиц нужно заложить в стратегический резерв на случай панических изъятий? Разве ответ на этот вопрос можно вычислить математически?

Автору могут возразить - у нас же есть данные 2004 г.! Можно  посчитать процент от вкладов, который  вывели клиенты в тот период, и  ориентироваться на него. Это возражение, однако, не слишком убедительно. За прошедшее время ситуация сильно изменилась, и полученный на основании  того опыта процент можно признать завышенным или в крайнем случае максимально допустимым. А вот на сколько его следует понизить - это и есть вопрос о том, какие риски банк готов на себя взять.

Создание стратегического  резерва ликвидных активов можно  считать проявлением осторожной политики управления ликвидностью, иначе  говоря, это упреждающая мера на случай ухудшения ситуации.

Для осуществления более  агрессивной политики некоторые  специалисты предлагают поступать  иначе: объем стратегического резерва  устанавливать, но в обычной ситуации не создавать. При этом постоянно  осуществлять расчет периода времени, в течение которого указанный  объем можно получить, если полностью  или частично заморозить кредитование корпоративных клиентов (период упреждения).

Указанный период характеризует  требования к прогнозу негативной ситуации, то есть определяет, за сколько дней до начала негативного развития событий  необходимо принять соответствующие  меры. Если период упреждения превысит установленный лимит длительности, то активные и пассивные операции корректируются так, чтобы сократить  этот период или увеличить объем  ликвидных активов (т.е. частично создать  стратегический резерв).

 

Платежный календарь

 

Принципы построения платежного календаря и прогноза агрегированных позиций:

по крупным срочным  контрактам и неоперационным расходам календарь строится "от оборота", то есть сначала определяются платежи по списанию (выдача кредитов, погашение депозитов и т.д.) и поступлению (погашение кредитов, открытие депозитов и т.д.) средств. Затем вычисляются объемные показатели (остатки) путем добавления платежей к исходным объемам;

по "статистическим" позициям (массовые стандартизированные продукты, такие как вклады физических лиц, автокредиты, счета до востребования  и т.д.) построение осуществляется "от остатка". Сначала планируется  или прогнозируется динамика изменения  остатков, а затем вычисляется  сальдо списаний и поступлений, обеспечивающее данную динамику. Указанное сальдо встраивается в платежный календарь;

способ учета нестандартизованных средних и мелких срочных контрактов зависит от уровня автоматизации и их количества. При наличии хорошей автоматизации их можно учитывать "от оборота", но вполне допустим и учет от остатка.

При построении "от остатка", как правило, проще учитывать  планы банка по кредитованию и  привлечению средств. При построении "от оборота" планы должны быть представлены более подробно, что  бывает не всегда. Тем не менее нужно добиваться того, чтобы по крупным клиентам их кураторы хотя бы приблизительно планировали выдачи кредитов и привлечение срочных ресурсов на несколько месяцев вперед. При этом не обязательно планировать конкретные даты и суммы, можно задавать их диапазонами. Например, на горизонте 3 месяца достаточно указать интервал длительностью 2 - 3 недели. Кроме того, планируемым новым контрактам можно присваивать вероятность их заключения.

В платежный календарь  можно включать процентные платежи, неоперационные и капитальные затраты, комиссионные доходы и расходы, движение средств по прочим позициям. Можно также учитывать возможные невозвраты по кредитам. Здесь главное - не перегнуть палку, пытаясь учесть все на свете. Нередко для управления ликвидностью достаточно ограничиться учетом основных позиций. Излишняя детализация удорожает управление и повышает риски ошибок в расчетах.

Качество платежного календаря  зависит от качества бизнес-планов. Чем дальше в будущее они простираются, тем дальше горизонт надежного прогноза и управления ликвидностью. На будущее, лежащее за пределами активного  периода (т.е. периода, охваченного достаточно качественными бизнес-планами), платежный  календарь строится как поток  затухающих платежей (пассивная эволюция) по открытым (согласно планам) к моменту  окончания активного периода  позициям. В этом случае погашение  срочных депозитов и кредитов строится и для статистических позиций  с применением приближенных оценок ("портфельный" подход).

В некоторых задачах  в платежном календаре учитываются  не все направления бизнеса банка. Например, с целью выявления свободных  для инвестирования ликвидных активов  платежный календарь строится без  учета планов кредитования корпоративных  клиентов. Если часть планируемых  кредитов включить в календарь (например, кредитование по уже заключенным  договорам на кредитные линии), то будут выявляться свободные ресурсы  сверх этих планов, которые можно  использовать для открытия новых  кредитных договоров.

 

Ликвидные нетто-активы, прогноз избытка/недостатка

ликвидности

 

Исходный объем ликвидных  нетто-активов определяем как сумму  следующих двух составляющих:

1) денежные средства: корсчет  в ЦБ РФ (с учетом филиалов), сальдо счетов "ностро" и "лоро", средства в расчетных центрах  (биржах), сальдо МБК овернайт;

2) ликвидные ценные бумаги, имеющиеся на балансе, за исключением  полученных по сделкам обратного РЕПО, которое трактуется как МБК-актив и попадает в платежный календарь.

Прогноз объема ликвидных  нетто-активов:

денежные средства: к  исходному объему добавляем сальдо поступления/списания согласно платежному календарю;

ценные бумаги: к исходному  объему добавляем возврат бумаг  по сделкам прямого РЕПО согласно срокам контрактов.

Используя платежный календарь  в разрезе агрегированных позиций, вычисляем прогноз динамики их объемов. Затем на этой основе вычисляем рекомендуемые  объемы резервов ликвидности. Позиция  ликвидности на заданный в будущем  момент определяется как разность между  прогнозом объема ликвидных нетто-активов  и прогнозом объема резервов ликвидности. Положительная разность соответствует  избытку ликвидности, отрицательная - дефициту.

Для расчета текущего избытка/дефицита объем ликвидных нетто-активов  корректируем:

- денежные средства на  сальдо поступлений/списаний по  МБК и срочным сделкам сроком  до нескольких дней;

- к объему ценных бумаг  добавляем прямое РЕПО срочностью до нескольких дней.

Кассовая наличность не включена в состав ликвидных активов  по следующим причинам. В нормальной ситуации ее объем определяется потребностями  обеспечения клиентов. Если возникнет  дефицит ликвидности, банк будет  распродавать другие активы или выйдет на рынок МБК, но не будет изымать  кассовую наличность. В случае же форс-мажорных обстоятельств типа 2004 г. кассовую наличность придется не только не снижать, а наращивать. Иными словами, касса - это высоколиквидный  актив в случае ликвидации банка, а до этого момента его можно  отнести в разряд иммобилизованных активов.