Анализ ликвидности и его применение при управлении Активами и пассивами банка

Позицию ликвидности по предлагаемой схеме можно прогнозировать гораздо точнее, чем платежный  календарь и агрегированные позиции. В частности, в обычной ситуации позиция ликвидности слабо зависит  от колебаний клиентских счетов до востребования, а для форс-мажора есть стратегический резерв.

Предположим, например, что  остатки до востребования существенно  снизятся. Тогда объем ликвидных  нетто-активов окажется ниже прогнозируемого  среднего значения. Однако резерв ликвидности  снизится примерно на столько же, поскольку в обычной ситуации уходят "горячие" деньги, а они резервируются на 100%. Значит, разность между ликвидными активами и резервом ликвидности мало изменится.

 

Результаты анализа

 

Перечислим некоторые  из задач по управлению ресурсами  банка, которые можно решать на основе предложенной схемы анализа ликвидности.

 

1. Оценка объемов свободных для  вложения

в кредитные проекты ликвидных  активов

 

Объем свободных ликвидных  активов на заданный срок в заданной валюте определяется как минимум  на графике избытка ликвидности  для этой валюты до заданного срока (рис. 2).

 

Пример графического представления  прогноза

позиции ликвидности

 

        Избыток ликвидности

     /│\

      │

      │

      │          *   *    ┌─── "Провал"

      │        .        *\│/*              *   *

      │      * .        *  * *          *.         *

12 млн│. . . . . . . . .*.*. . . *. .*. ..

      │   *    .        * *              .             *

      │        .        * *              .

      │ *      .         *               .                *

      │        .                         .                                *    *

      │*       .                         .                  *         *        .

5 млн│. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . *. . . . . . ..

      │        .                         .                       .             .

      │        .                         .                       .             .

      │        .                         .                       .             .

      │        .                         .                       .             .  Время

     ─┼───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────>

Текущий      Отступ                  6 месяцев              10 месяцев       1 год

 момент

 

Рис. 2

 

С учетом времени, требующегося для реализации кредитных проектов, возможности кратковременного поддержания  ликвидности за счет рынка МБК, а  также в зависимости от рассматриваемого срока при определении минимума на графике целесообразно отступать  от текущей даты на некоторый период (от 7 до 30 дней). Допустимо также не принимать в расчет кратковременные "провалы" на графике.

На рисунке 2 показан пример определения свободных для инвестирования ликвидных активов - 5 млн на срок до 1 года и дополнительно 7 млн (12 - 5) на срок до 6 месяцев. Кратковременный "провал" в расчет не принимался.

Поскольку графики избытка  ликвидности в разных валютах  могут иметь минимумы в разные моменты, то в допустимых пределах можно  повышать оценку свободных ликвидных  активов в одной валюте, рассчитывая  на избыток ликвидности в другой. Величина допуска соответствует  валютному риску, который банк готов  на себя принять.

Например, на участке вокруг 10 месяцев можно воспользоваться  ликвидными активами в другой валюте и тем самым увеличить объем  свободных активов на срок до 1 года (подняв минимум на графике). Или  наоборот, объем превышения графика  над уровнем 5 млн на участке от 6 месяцев до 1 года можно использовать для других валют.

Если есть достаточные  возможности закрывать валютную позицию за счет срочных сделок, то можно оценивать объем свободных  средств или потребности в  них без разделения ресурсов по валютам, то есть строить график для совокупности валют.

 

2. Оценка необходимых дополнительных  ресурсов

 

Потребность в дополнительных ресурсах выявляется, если на графике  возникают продолжительные периоды  существенного дефицита ликвидности. Величина дефицита определяет требуемый  объем дополнительных ресурсов, а  момент появления дефицита характеризует  время, которое имеется в запасе на организацию привлечения.

Например, можно запланировать 12 млн новых кредитов на срок более 1 года и одновременно поставить задачу привлечь дополнительно 7 млн на горизонте 6 - 10 месяцев. На основе такого прогноза можно осуществлять более эффективную процентную политику, более конкретно формулировать задачи бизнес-подразделениям.

На всякий случай оговоримся, что краткосрочный рынок МБК  не подразумевается в качестве источника  ресурсов, а представляет собой лишь инструмент управления ликвидностью.

 

Сценарии

 

Для анализа ситуации следует  рассматривать не менее двух сценариев  развития событий, один из которых негативный.

С точки зрения ликвидности  негативный сценарий определяет параметры  масштабного оттока ресурсов. Он предназначен для расчета стратегических резервов ликвидности, объем которых будет  использован для анализа ликвидности  в других сценариях. Определение  параметров негативного сценария и  определение объема стратегических резервов - это по сути одно и то же, это две формы выбора допустимого  уровня риска ликвидности.

Помимо негативного целесообразно  рассматривать еще два-три сценария, на базе которых, собственно, и осуществляется анализ. Они будут соответствовать  разным вариантам поведения крупных "нестатистических" позиций, планировать  или однозначно прогнозировать которые  невозможно.

Один из сценариев принимается  как базовый, в рамках которого осуществляется управление структурой активов и  пассивов. Для полноты картины в дополнение к нему полезно рассмотреть более оптимистический и (или) пессимистический сценарии (но не катастрофический, роль которого уже возложена на негативный). Какой сценарий принять за базовый, - этот вопрос тоже связан с выбором допустимого уровня рисков при управлении активами и пассивами.

Формальной процедуры  выработки базового и других сценариев не существует. В них могут затрагиваться самые разные аспекты ресурсной базы и активных операций, а также учитываться цели анализа. В огромной степени это зависит от специфики клиентской базы банка. Формализация (т.е. трансформация) сценариев из словесной формы в форму числовых параметров и наоборот - это задача аналитиков.

 

Заключение

 

Если расчет по рассмотренной  схеме достаточно хорошо организован  и автоматизирован, то возникают  некоторые дополнительные возможности. Например, предположим, что в системе  анализа ликвидности:

- по каждой агрегированной  позиции планируемые контракты,  имеющиеся контракты по плавающей  ставке и по фиксированной  отделены друг от друга;

- процентные ставки по  планируемым контрактам и индикаторы  рынка, к которым привязаны  "плавающие" ставки, задаются  как параметры системы.

Тогда, привязав к индикаторам  рынка ставки по планируемым на будущее  контрактам, мы сможем посчитать изменение  процентных доходов и расходов в  зависимости от изменения индикаторов, то есть посчитать процентные риски.

В принципе, учет процентных платежей незначительно повысит  точность прогноза позиции ликвидности, зато правильно организованный учет этих платежей позволит дополнительно  решать задачу анализа процентных рисков.

И вообще, чем больше параметров мы привяжем к расчетам, тем больше различных видов риска сможем анализировать. Например, если в составе  параметров есть курсы валют, значит мы сможем оценить валютные риски.

Построить такую универсальную  систему трудно не только технически, но и методически, поскольку нужно  адекватно привязать расчет платежного календаря и позиций баланса  к рыночным индикаторам. Но представляете, какие горизонты открываются, если такую систему создать! Помимо рисков можно будет решать и более  общие задачи управления активами и  пассивами.

Кстати, технические и  методические трудности иногда не самые  главные при создании самопальных  или внедрении покупных систем. Нередко  главным препятствием является непонимание  руководством, что новую систему  нельзя "ваять" в промежутках  между текущими задачами или по ночам.

Не стоит полагаться на то, что основную работу сделает  команда прикомандированных специалистов из IT-фирмы или консалтинговой компании. Если система покупается, без них, конечно, не обойтись, но не они должны быть локомотивом внедрения. Нужно  выделить собственную команду и  считать освобождение членов этой команды  от других работ инвестициями в создание системы.

 

А.И.Екушов

К. ф.-м. н.,

эксперт

Подписано в печать

18.04.2007