Анализ и совершенствование структуры управления в ООО ПКФ «М. Сервис

      Территориальная организационная структура - характерна тем, что процесс производства рассредоточен на определенной территории и производство связано с осуществлением несколько видов деятельности.

      Отраслевая  организационная структура - характерна тем, что в каждом подразделении (первичном и вторичном) осуществляется производство отдельных видов продукции.

      В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  выделяют следующие типы (формы) организационных структур: линейные, функциональные и комбинированные. [4, стр. 58]

      Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 1.3).

        
 
 
 

      Рисунок 1.3 Линейная структура управления

     Р — руководитель, Л — линейные органы управления (линейные

      руководители), И — исполнители

      Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий  с несложным производством при  отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. [6, стр. 92]

      Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

      В числе недостатков линейного построения организации, обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

       

      Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

      Функциональная  структура (рисунок 1.4) сложилась как  неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления

        
 
 
 

      Рисунок 1.4. функциональная структура управления

      Р — руководитель, Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители), И— исполнители 

      В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

      Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. [5, стр. 184]

      На  практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рисунок 1.5) Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.  
 

        
 
 

      Рисунок 1.5 Линейно-функциональная структура управления

      Р — руководитель, Ф — функциональные органы управления, Л – линейные органы управления, И—исполнители 

      Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

      Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

      Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. 
 

      К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материях ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

      Однако  функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. [9, стр. 88]

      Опыт  показывает, что функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. [12, стр. 122]

      Комбинированные структуры предполагают сочетание  различных типов структур применительно  к сложившейся ситуации и решаемой задаче. К сложным структурам следует относиться с осторожностью, так как они несут на себе все недостатки исходных схем, плюс те, которые порой порождает их сочетание. [1 с.100-101] 
 
 

      В целом рациональная организационная  структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

      - обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

      - быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

      - иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

      - быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

      В настоящее время выделены следующие  основные направления перестройки  организационных структур управления на современном этапе: [8, стр. 209]

      1. В принципах управления: периодическое  соотношение между централизацией  и децентрализацией в управлении  в связи с изменением стратегических  приоритетов, активизацией или  ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями, усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на более передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

      2. В аппарате управления: перегруппировка  подразделений; изменение взаимосвязей  между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;  реорганизация внутренних структур  в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль, и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

       3. В функциях управления: усиление  стратегического планирования и  прогнозирования, опирающегося на  разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров; поощрение работников за разработки новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

      4. В хозяйственной деятельности: изменение  технологического процесса; применение  гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

      Появившаяся в итоге разработки организационная  структура – это не застывшая  форма. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре.

 

1. ПРИРОДНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 
   ООО ПКФ «М. СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика  ООО ПКФ «М. Сервис» 

     Полное  фирменное название – Общество с  ограниченной ответственностью Производственно  Коммерческая фирма  «М. Сервис». Место  нахождение и почтовый адрес  Россия  394063 г. Воронеж ул. 25 Января, д. 72.

      Общество  с ограниченной ответственностью Производственно  Коммерческая фирма  «М. Сервис»  было зарегистрировано в органах  государственной власти Распоряжением  Администрации г. Воронежа от 22 октября 1998 г. № 111700 и Распоряжением Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 08 февраля 1998 года № 1421– Р. При регистрации в государственной налоговой инспекции по г. Воронежу (14 февраля 2000 года) предприятию присвоен идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) 3662042858.

      ООО ПКФ «М. Сервис» осуществляет свою деятельность на основании Устава и  других учредительных документов, оформленных  в соответствии п. 2 гл. 41 Гражданского Кодекса РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

        Уставный капитал предприятия  на момент его организации  согласно учредительным документам  составил  314600 тыс. руб., в анализируемом  периоде – 314600 руб. Изменения  уставного капитала в изучаемом  периоде не производились. Изменения  в устав в изучаемом периоде не вносились.

      ООО ПКФ «М. Сервис» является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли.