Анализ и оценка качества управления

    Методы  индивидуальной оценки по сути своей  представляют собой ранжирование, когда  оценивающим предлагается заданная шкала с балльными значениями оцениваемых показателей. Эти показатели могут быть равноценными или неравноценными. В последнем случае каждый из них получает определенный вес, например по пятибалльной системе. Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от оцениваемых показателей. 
 
 
 
 
 
 

1.   Методы оценки персонала

    Рано  или поздно перед менеджером по персоналу  встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности  труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

1. оценка труда;
2. оценка персонала.

    Оценка  труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество;
• качество;
• интенсивность труда.

    Оценка  персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

    Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

    Именно  на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

    Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри [14, 81].

    Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

    Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

    Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

    Описательный  метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

    Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

    Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

    Анализ  результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

    Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

    10% - неудовлетворительно 

    20% - удовлетворительно 

    40% - вполне удовлетворительно 

    20% - хорошо 

    10% - отлично 

    _____________________________

    всего - 100 %  

    Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

    Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

    Обычно  данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

    Метод рейтинговых поведенческих  установок. Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

    Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.

    Метод анкет и сравнительных  анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными [14, 417-420].

    Итак, исходя из вышесказанного, можно сделать  вывод, что методы оценки персонала  являются важной составляющей в оценке качества управления. Они позволяют проводить необходимые процедуры, направленные на оценку результатов труда, а так же на личные и деловые качества работников, влияющие на достижение этих результатов.  
 

     
 

    2.3.2 Аттестация персонала как основной метод оценки деятельности работника

    Оценка  деятельности  работника организации является определением эффективности  выполнения  им  делегированным  ему  обязанностей. Основным методом оценки является аттестация. Аттестация представляет собой форму комплексной  оценки  кадров,  по  результатам  которой  принимаются решения  о  дальнейшем  служебном  росте,  перемещении  или  увольнении работника. Основные задачи аттестации:

• определение  служебного  соответствия  работника  занимаемой должности;
• выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
• стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
• определение  направлений  повышения  квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
• внесение  предложений  о  перемещении  кадров,  освобождении работника  от  должности (увольнение),  а  также  переводе  на  более (иди менее) квалифицированную работу [18, 38].

    В  ходе  подготовки  к  аттестации  руководитель  предприятия  издает приказ,  в  котором  определяются  сроки  ее  проведения,  устанавливается перечень  работников,  подлежащих  аттестации,  утверждается  состав аттестационных  комиссий  и  график,  формулируются  задачи руководителей  подразделений  по  обеспечению  подготовки,  проведения  и подведения итогов аттестации.

    При  проведении  аттестации  исходят  из  следующих  основных принципов:  законность;  равное  право  граждан  на  любую  должность  в соответствии  со  способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо  дискриминации; профессионализм и  компетентность; гласность;  экономическая,  социальная  и  правовая  защищенность; ответственность  за  ненадлежащее  исполнение  своих  должностных обязанностей.

    По  результатам аттестации работника  аттестационная комиссия дает одну из следующих рекомендаций:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует  занимаемой  должности  при  условии  улучшения работы  и  выполнения  рекомендаций  комиссии  с  повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности. 

    Оценку  квалификации работника  следует  осуществлять  комплексно и  основываться  на  учете  специфики  труда  той  или  иной  категории работников  и  достигаемой  результативности  в  работе.  Результаты голосования  определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый  работник  признается  соответствующим  занимаемой должности [12, 39-41].

      Таким образом, благодаря использованию процедуры оценки аттестации персонала администрация, а также кадровая служба, на которую обычно возлагается ответственность за создание и координацию программы аттестации, получают информацию о качестве работы каждого человека на всех уровнях организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                Заключение

    Продукты, технологии, компании, люди, государства и регионы в постоянно меняющемся мире просто не могут существовать, не развиваясь. Применительно к социально-экономическому объекту развитие означает эволюцию социальных и экономических характеристик этого объекта, формирование у него новых черт, возникновение новых структурных подразделений.

    В рамках управления развитием информация становится главным стратегическим преимуществом, адаптивность, т.е. потенциальная  возможность изменений, - решающим фактором успеха.

    Каждый  сотрудник в организации рассматривается как источник вклада в ее развитие. Открытость, групповая работа, доверие, постоянное использование инноваций становятся устойчивыми характеристиками организаций в целом [18, 9].

    В рыночных условиях, когда возникает много дополнительных трудностей, связанных с возросшей степенью неопределенности и риска, неизбежно возрастает роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его качества, прежде всего объективности, в определяющей степени зависят направленность и результативность функционирования всей системы менеджмента.

    Особенности аналитической деятельности отражаются в специальных методах анализа, позволяющих максимально объективно оценить состояние и изменения социально-экономической обстановки [4, 28].

    Проблемы  лидерства являются ключевыми для эффективности организации. С одной стороны, лидерство является приписыванием определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других; с другой - процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и вдохновить работников на достижение цели.