Анализ и оценка качества управления

    Текучесть = число уволившихся сотрудников / среднесписочная численность работников х 100 %

    Уровень стабильности персонала = число сотрудников, работающих в компании с начала отчетного периода / общая численность работающих на начало отчетного периода [3, 23].

    Уровень нестабильности персонала = число сотрудников, работавших на начало отчетного периода, но уволившихся из компании за прошедшее до конца периода времени / общая численность работающих на начало отчетного периода.

    Доля неукомплектованных подразделений = число неукомплектованных подразделений / общее число подразделений.

    Показатель уровня увольнений = число уволенных сотрудников / среднесписочная численность в отчетном периоде [25, 45-47].

    Делая вывод, мы можем сказать, что набор приведенных показателей свидетельствует об эффективности процесса управления персоналом в целом, а именно о том, насколько персонал удовлетворен условиями работы в компании. 
 
 
 
 
 

    1.2 Методы анализа проблем организации

    Метод  анализа  проблем  организации  основывается  на  системном анализе  и  может  использовать  инструмент,  называемый «диаграмма Исикавы».

    Данный  инструмент был предложен профессором  Исикавой в 1953 г при анализе различных  мнений специалистов. «Диаграмма  Исикавы» (см. рис.1.2.) имеет самое широкое применение  в тех случаях,  когда необходимо  выявить факторы,  влияющие  на  какой-либо результирующий  фактор  или вызывающие  какое-либо  событие. Поэтому иначе «диаграмму Исикавы» называют диаграммой причин и результатов. Еще одно название – «рыбий скелет» [16, 105].

                                             Рис 1.2 Диаграмма Иссикавы 

    Горизонтальная  линия  отображает  какую-либо  существующую  проблему как  результат  действия  определенных  причин  и  называется “хребет” диаграммы. Наклонные  линии,  отходящие  от  горизонтальной – источник (причина,  фактор)  проблемы  первого порядка.  Они еще носят условное название  – «большая  кость».  Линии,  отходящие от  причин  первого порядка – причины второго порядка – «средние кости». Линии, отходящие от причин второго порядка – причины третьего порядка  – «малые кости». Работа  по  поиску  и  решению  проблем  организации  происходит  в несколько этапов:

1. Исследование ситуации. Формулировка проблемы. На  данном этапе производят  сбор  информации,  относящейся к проблемной ситуации, выявляют все симптомы неблагополучия ситуации, производят распознавание проблемы по симптомам и формулирование ее. 
2. Определение “поля причин” и “позиционирование” проблемы. На втором  этапе   строится “  поле  причин”  проблемы c использованием “диаграммы Исикавы”.  Параллельно  с  этим  производится  позиционирование  проблемы  с использованием контрольных вопросов:

• Кто связан с данной проблемой?

• Где проявляется данная проблема?
• Когда проявляется данная проблема?
• Какие количественные параметры характеризуют ее?
• Каков  характер  проблемы:  то  ли  это  неиспользованная возможность, то ли это какое-то затруднение, недостаток?

3. Статистические исследования “поля причин”. В  течение  установленного  промежутка  времени осуществляется контроль над проблемой и фиксируется частота проявления всех причин. С использованием  методов статистики  определяются  те 20 % причин, которые вызывают 80 % проявлений данной проблемы – принцип Парето. Для снятия этих причин будут приниматься управленческие решения.

4. Формулировка ограничений и критериев для решения проблем. В качестве  ограничений  могут  быть –  внешние  факторы, выражающиеся  как  угрозы,  внутренние  слабости,  недостаток  ресурсов, времени, установленные в настоящий момент цели организации.  Критерии – количественные  и качественные  характеристики, позволяющие оценить, достигнут ли результат.
5. Принятие управленческого решения. На последнем этапе производят:

• Определение  альтернативных  вариантов  решения  проблемы. Наиболее важно при этом “увидеть” и “снять” шаблоны, барьеры и найти новые решения, новые возможности. 

• Оценку альтернатив с учетом ограничений и критериев.
• Прогноз последствий альтернативных решений.
• Принятие окончательного управленческого решения [11, 37-39].

 

    Таким образом, проводимый анализ направлен на выявление  угроз  и  возможностей,  которые  могут  возникнуть  во  внешней  и внутренней среде  по отношению  к фирме,  сильных и  слабых  сторон,  которыми  обладает фирма. Именно  для решения  этой  задачи  и  разработаны  определенные  приемы  анализа  среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.3 Параметры анализа внешней и внутренней среды

    Среду обитания организации условно можно  разделить на две части: внешняя  по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы  обеспечивать поддержание баланса  между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации [23, 72].

    Во  внешней среде постоянно протекают  динамичные процессы изменений, постоянно  что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает  новые возможности для организации, создает для нее благоприятные  условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного  знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [5, 30-31].

    Анализ  макроокружения включает в себя:

• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.);
• анализ правового регулирования;
• анализ политических факторов;
• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности);
• анализ научного и технологического развития.

    Анализ  непосредственного  окружения предполагает:

• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);
• анализ поставщиков;
• анализ конкурентов;
• анализ рынка рабочей силы.

    Анализ  внутренней среды  предусматривает:

• анализ кадрового состава;
• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);
• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);
• анализ финансового состояния [2, 21-22].

    Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

    1.4 Анализ качества деятельности предприятия

    Психология восприятия качества такова, что если качество продукции хорошее, то положительно оценивается и производственный процесс. Но такой подход неверен в принципе, потому что мы таким образом не оцениваем возможность качественного изготовления новых видов продукции и его способность к самоусовершенствованию.

    Во всем мире сейчас принята точка зрения о переносе центра внимания с качества продукции на качество труда и основных средств предприятия.

    В создании любой продукции (услуги) участвуют два вида труда: прямой, т.е. живой труд и прошлый труд, овеществленный в зданиях, станках, сырье и материалах, т.е. капитал.

    Труд и капитал влияют на качество продукции. Часто при наличии хорошего сырья, оборудования, технологических процессов невозможно обеспечить высокое качество, так как работники не имеют нужной квалификации.

    Возможна и обратная ситуация, когда квалификация высока, а оборудование и сырье являются плохими [1, 186].

    Показатели качества труда. Качество труда оценивается двумя показателями: эффективностью и интенсивностью.

    В настоящее время, говоря о качестве труда, выделяют три основных компонента: трудовой потенциал работника; уровень организации труда; эффективность (результативность).

    Трудовой потенциал характеризуют: социально-демографические показатели (пол, возраст, социальное происхождение); квалификационные показатели (уровень образования, стаж работы, степень, звание); социально-психологические показатели (способности, отношение к труду, ценностная ориентация, удовлетворенность работой, зарплатой, инициативность).

    Уровень организации труда характеризуют: соотношение индивидуальных и коллективных форм; дифференциация и интеграция задач.

    Результативность характеризуют: количество рационализаторских предложений; количество ошибок; количество возвратов [1, 186-187]. 

    Таким образом, изложенное выше показывает, что проблема качества требует комплексного решения. Например, осваивая новую продукцию, реконструируя предприятие, необходимо повышать квалификацию сотрудников.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Оценка качества управления

    2.1 Оценка работы руководителей

    Проводимая  во многих организациях аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет  успешно решать задачи повышения  эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей. Оценка работы руководителей призвана способствовать решению одновременно целого ряда задач:

• формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
• определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
• уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и изменений внутренней и внешней среды компании;
• разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
• подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.