Разработка системы логистики в фирме на примере ООО «Дело»

Повышение или снижение переменной части денежного вознаграждения зависит:

• От выполнения условий договора по предоплате:
• Приход денег от 0 до 7 дня — 150%.
• От выполнения условий договора с отсрочкой платежа до 14 дней:
• Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;
• Приход денег от 8 до 14 дня — 110%; ……
• От выполнения условий договора с отсрочкой платежа более 14 дней (N — число дней договора):
• Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;
• Приход денег от 8 до 14 дня — 110%; ……..
• От выполнения условий договора на реализацию:
• Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;
• Приход денег от 8 до 14 дня — 110%; ………

Надбавки (снижения) применяются  к каждой конкретной партии, удовлетворяющей вышеуказанным условиям.

Расчет комиссионных производится следующим образом:

• Определяется общая сумма выручки (объема продаж) менеджера в расчетном месяце — Овыр;
• В соответствии с получившейся суммой определяется процент комиссии — Ком% по таблице комиссионных, в зависимости от значения Овыр;
• Определяется общая сумма выручки с учетом надбавки (снижения) по условиям договоров = Орасч;
• Определяется сумма комиссионных:

Ском = Орасч • Ком% , (0.1)

Таким образом для сотрудников отдела логистики была сформирована новая система оплаты труда.

В настоящее время  можно говорить о достижении основного  результата: уточнен внутренний ценностный контекст корпоративной культуры компании. Ключевые ценности переформулированы с учетом нового этапа ее развития: активность и энергичность для технологически стабильной работы, конкуренция с лидерами для собственного развития, нацеленность на качественный результат, нестандартные решения для улучшения технологий, диалектика личной и общей ответственности. Сохранилась динамичная атмосфера и позитивные компоненты неформального общения сотрудников. Клиенты и партнеры компании отмечают, что в атмосфере офиса ощущается динамика и жизнерадостность, и одновременно деловитость, профессиональная компетентность и престижность.

Выводы. Эффективность перехода к новому этапу развития компании напрямую связана не только с экономическими и технологическими изменениями, но и с обновлением ценностного контекста корпоративной культуры.

Издержки начального этапа разработанной системы  сбалансированных показателей на развитие корпоративной культуры: авральность, неприятие регламентов.

Сотрудники ООО «Дело» суперпрофессионалы, а высокий профессионализм всегда подразумевает внутреннюю конкуренцию. Ее можно превратить в достоинство, если от конкуренции межличностной перейти к командной, к чему и стремится ООО «Дело».

У ООО «Дело» есть цель - стать компанией номер один на рынке логстических услуг, и в соответствии с этой целью компания будет выстраивать и свою стратегию. В то же время компании хотелось бы уйти от стандартизации, регламентов, которые тормозят динамику, но без которых сложно обойтись крупной корпорации.

На основе внедрения  системы сбалансированных показателей  в подразделения логистики ООО «Дело», можно сделать следующие выводы.

Задачей управления персоналом стало смещение акцента в корпоративной культуре с предпринимательских ценностей на ценности технологической стабильности и эффективной командной работы.

В рамках проекта в  компании осуществляются следующие  программы: ребрендинг компании, проведенный во внутренней и внешней среде как ознаменование перехода компании к новому этапу развития; создание оригинальной настольной книги сотрудника как ключевого документа, устанавливающего основные стандарты и нормы; создание внутреннего сайта как виртуальной среды общения, позволяющей сотрудникам компании без значительных временных затрат и личных контактов получать позитивный эффект межличностного взаимодействия; использование конкурсных моделей при отборе кандидатов на должности. В компании созданы профессиональные тесты; формирование личностной причастности сотрудников к общему результату работы компании; поддержание корпоративной традиции - ярких, престижных, нестандартных праздников. В ООО «Дело» был принят практический психолог, работающий непосредственно в организации.

Для материального стимулирования сотрудников отдела логистики была сформирована новая система оплаты труда. Была разработана и внедрена система расчета комиссионных за личный объем выручки. По итогам анонимного опроса были выявлены мотиваторы, которые двигают людьми в работе, и, наоборот, моменты, которые мешают успешно трудиться. Оценивая условия работы в компании, 70% сотрудников выбрали ответ «скорее доволен, чем нет», а 18% - «полностью довольны и чувствуют, что ООО «Дело» - «их» компания».

То, что проект успешен, подтверждает и тот факт, что большая  часть сотрудников считает, что работа в компании способствует профессиональному росту, а среди коллег – огромное количество хороших людей.

 

3.3. Пути преодоления психологического барьера компании

 

Внедрение любых новшеств на предприятии сталкивается с технологическим барьером сотрудников – реакцией неприятия этих новшеств. Причина такого неприятия  - множество, но основные определяются психологией людей.

Поэтому, руководство предприятия должно выбирать определенные методы внедрения мероприятий по совершенствованию.

В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения. Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не слишком затратным.

1. Принудительное внедрение  изменения

Главный рычаг внедрения этого метода - власть. Обычно насильственно внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод.

Данный метод применяется  в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. Например, ему необходимо "в миг" повысить компетенцию сотрудников. В этом случае решение таково - уволить "старых и не компетентных" и набрать "новых - компетентных". Мера "кровавая", влекущая социальное потрясение, зато экономичная по времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути работы).

В процессе применения данного  метода нередко допускаются ошибки. Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках внедряющего изменение. Например, топ-менеджер грозится уволить нечестных контролеров, а правление решает не делать этого и значение внедряемого изменения компрометируется в глазах персонала. Поэтому человек, который внедряет изменение, должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны идти собственно санкции.

2. Адаптивный метод  внедрения изменений

Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через  компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде  организации. За счет протяженности  изменения во времени у руководства  есть возможность более четко соотносить внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой, которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам.

В процессе применения данного  метода на одну минуту времени приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут параллельно работе.

3. Кризисный метод  внедрения изменений

Этот метод применяется  тогда, когда компания попадает в  быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной.

В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется  поддержкой реформ, поскольку все  видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой.

Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

4. Метод «аккордеона»

Данный метод очень  похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При адаптивном методе внедряющий, стопроцентно, соответствует ситуации и идет параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение.

"Аккордеон" применяется  в условиях умеренной срочности и может представлять собой комбинацию из нескольких вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить метод волевого решения, если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если видим слишком большие риски, то придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода.¹⁸

Метод внедрения изменений в ООО «Дело» можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений будет:

жестко контролировать компанией,

проходить в рамках стратегии  компании,

соответствовать сложившейся  на рынке ситуации,

учитывать интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений (перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению).

Предлагаемые компанией  бонусы и компенсации попавшим под  сокращение не всегда могут компенсировать недовольство. Сокращения сотрудников приводит к мыслям о неопределенности собственной судьбы в компании у оставшихся. Поэтому работы по сохранению благоприятного микроклимата в коллективе должны вестись задолго до начала внедрения изменений

Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения. Рекомендациями на данном этапе будут следующие.

1. Создание отдела, который будет управлять внедрением изменений.
2. Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.
3. Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и способы проведения реформ.

Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них - серия тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых и внедряются изменения. В программе должен быть ряд внутренних PR - мер, продвижения идеи изменений.

4. Предельно точное описание поведенческих схем, поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них руководство организации.

Инструменты данного  этапа: консультирование топ-менеджеров на тему того, как работать с сопротивлением персонала, собрания, семинары - тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.

Рекомендации для данного  этапа таковы:

• Активное постоянное разъяснение, информирование и комментирование происходящего процесса внедрения изменений.
• Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные последствия перемен.
• Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" - путь к "большому позитиву.
• Начинать важно со стратегических, корневых изменений, которые имеют ключевое значение для компании.
• В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не только контролировать их исполнение нового.
• Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время в ООО «Дело» основным мотивирующим фактором выступает материальное вознаграждение работников, иные формы вознаграждения хоть и имеются, но их значение в силу ряда причин выражено слабо. Кроме того, существующий режим демотивации является неэффективным, так как понятие причин сильно размыто. Эту ситуацию необходимо изменять.
• Необходимо активно вовлекать неформальных лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений.
• Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"), наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.
• С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки и компенсации, оказывая им специальное внимание.
• Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к "источнику успеха". "Лихорадка изменения" должна охватить всю организацию, а очаг "заражения" - ваш славный экспериментальный отдел. Так же изменение в статусе эксперимента не так пугает персонал (и тот, что внедрят и тот, что смотрит со стороны) и добавляет терпимости - ведь это вполне безопасная возможность проверить новую идею на результативность.
• Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.
• В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на лучшие идеи в области изменений и так далее.