Логістична стратегія управління запасами підприємства

Дані таблиці 2.7 свідчать про наступне:

1.    коефіцієнт  поточної ліквідності на підприємстві  у 2008 році дорівнював 12,11 при нормативному значенні не менш 1. Цей показник характеризує достатність обігових коштів для погашення боргів протягом року.

2.   коефіцієнт швидкої  ліквідності у 2008 році складав на підприємстві 2,12  при нормативному значенні 0,7 – 0,8. Він характеризує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.

3.    коефіцієнт  абсолютної свідчить про готовність  підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Нормативне значення – 0,2 -0,35. Його значення на підприємстві у 2009 році становило 0,1 і не відповідало нормативному, проте в подальшому спостерігається його збільшення і в 2008 році цей показник становив 0,42.

4. показник співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості показує здатність розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом року. Нормативне значення – 1,0. На підприємстві цей показник становить: 2009 – 1,33, 2010 – 1,48, 2011 – 2,03. Це свідчить про можливість підприємства покрити кредиторську заборгованість за рахунок дебіторської.

Проведений аналіз свідчить про ліквідність підприємства і  його можливість ліквідувати свої борги  за рахунок власних засобів.

 

2.2 Управління запасами на підприємстві

 

Для управління запасами підприємство використовує систему  з «фіксованим інтервалом часу між  поставками». Згідно з цією системою замовлення здійснюються в жорстко  визначені моменти часу з рівними  інтервалами, наприклад один раз на місяць, один раз на тиждень тощо.

Товари постачає дві  фірми: оптовий постачальник “Office Line Kyiv”, оптовий постачальник “Берег”

Таблиця 2.8

Список товарів, що реалізуються

Товари	Потреба, од.
Папір	250000
Зошити	200000
Авторучки	210000
Олівці	190000
Блокноти	150000
Папки	140000
Щоденники	120000

Визначимо для кожного  виду товарів, що реалізує підприємство, показники згідно даної системи.

1. Оптовий постачальник  “Office Line Kyiv”:

Папір

Визначити інтервал часу між замовленнями можна з урахуванням оптимальної величини запасу за формулою:

де  – кількість робочих днів на рік;

    - річна потреба у матеріалах;

     - оптимальна партія поставки;

На підприємстві Т=325днів, М=250000од., n=10416од.,

Маємо: . Отже оптимальний інтервал між замовленнями на підприємстві становить 13,5 днів.

Термін поставки днів.

Можлива затримка поставки днів

Очікуване щоденне споживання становить

Очікуване споживання протягом терміну поставки

Максимальне споживання протягом терміну постачання

Гарантійний запас 

Максимальний запас

Величина запасу: У  цій системі момент замовлення визначено  заздалегідь, тому розрахунковим параметром є величина запасу. Її обчислення базується  на прогнозному рівні споживання до моменту надходження запасу на склад підприємства (або підрозділу).

 

,

де  - максимальний запас, од.;

    - поточний запас, од.;

    - середньодобові витрати запасу, од.

Маємо

Зошити

Інтервал часу між  замовленнями

Термін поставки днів.

Можлива затримка поставки днів

Очікуване щоденне споживання становить 

Очікуване споживання протягом терміну поставки

Максимальне споживання протягом терміну постачання

Гарантійний запас 

Максимальний запас 

Величина запасу:

Авторучки

Інтервал часу між замовленнями

Термін поставки днів.

Можлива затримка поставки днів

Очікуване щоденне споживання становить 

Очікуване споживання протягом терміну поставки

Максимальне споживання протягом терміну постачання

Гарантійний запас 

Максимальний запас 

Величина запасу:

Олівці

Інтервал часу між замовленнями

Термін поставки днів.

Можлива затримка поставки днів

Очікуване щоденне споживання становить 

Очікуване споживання протягом терміну поставки

Максимальне споживання протягом терміну постачання

Гарантійний запас 

Максимальний запас 

Величина запасу:

2. Оптовий постачальник “Берег”

Блокноти

Інтервал часу між  замовленнями

Термін поставки днів.

Можлива затримка поставки днів

Очікуване щоденне споживання становить 

Очікуване споживання протягом терміну поставки

Максимальне споживання протягом терміну постачання

Гарантійний запас 

Максимальний запас 

Величина запасу:

Папки

Інтервал часу між  замовленнями

Термін поставки днів.

Можлива затримка поставки днів

Очікуване щоденне споживання становить 

Очікуване споживання протягом терміну поставки

Максимальне споживання протягом терміну постачання

Гарантійний запас 

Максимальний запас 

Величина запасу:

 

Щоденники

Інтервал часу між  замовленнями

Термін поставки днів.

Можлива затримка поставки днів

Очікуване щоденне споживання становить 

Очікуване споживання протягом терміну поставки

Максимальне споживання протягом терміну постачання

Гарантійний запас 

Максимальний запас 

Величина запасу:

 

Фінансовий  стан – найважливіша характеристика економічної діяльності підприємства. Багато в чому конкурентоспроможність підприємства, його потенціал в діловому співробітництві залежить від ефективного управління товарними запасами.

Не дивлячись на те що точні аналітичні методи управління запасами поки що не застосовуються багатьма вітчизняними компаніями, вони поступово  набувають всього більшого поширення  завдяки підвищенню кваліфікації українських  менеджерів. Здатність проводити логістичні операції з найменшими витратами вже сьогодні є одним з основних конкурентних переваг для дистриб'юторських фірм, що функціонують в умовах високої цінової конкуренції і низької норми рентабельності, для супермаркетів і магазинів роздрібної торгівлі, а також оптових компаній.

Управління запасами в тому або іншому вигляді має  бути реалізоване в кожній компанії, що працює на конкурентному ринку.

В основному підприємство не має суттєвих недоліків у управлінні запасами, але все ж таки несе збитки в зв’язку з недосконалістю даної стратегії.

Основними недоліками в  управлінні товарними запасами можна  виділити:

1. Збільшення витрат на утримання запасів.
2. Накопичення «мертвих запасів».
3. Високий рівень максимального запасу.
4. Відсутність постійного контролю наявності запасів на складі.

Усунення наведених недоліків в роботі стратегії дозволить суттєво зменшити витрати на утримання товарних запасів фірми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3

Напрямки ПОКРАЩЕННЯ УПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ «Медіан».

 

3.1 Недоліки  в управлінні товарними запасами  на підприємстві «Медіан».

 

Головним недоліком  в діяльності підприємство можна  виділити поступове збільшення товарних запасів. В цьому випадку запаси стають до певної міри формою капіталовкладень. В даному випадку капітал зв'язаний в матеріалах і товарах. І, природно, якби він був вільний, то він знайшов би своє застосування: навіть помістивши його в банк, можна було б отримувати відсоток. Іншими словами, з погляду економічної науки, створення навіть мінімальних запасів викликає витрати у формі невикористаних можливостей. Поточні витрати на запаси повинні також включати складські витрати. Вони виникають із збільшенням запасів в порівнянні з нормованим об'ємом, оскільки в цьому випадку потрібне розширення складів і т.п. У поточні витрати також слід включити витрати на страхування, псування товарів, розкрадання і т.д.

Найважливішою умовою для  вдосконалення управління матеріальними  ресурсами є зниження їх витрат на одиницю продукції, зниження матеріаломісткості. У зв'язку з цим необхідно знижувати норми витрачання грошових коштів на одиницю продукції.

Другим істотним недоліком  є накопичення так званих «мертвих»  запасів. Ліквідація «мертвих запасів» – важке завдання. Дистриб'ютори часто навіть емоційно прив'язані до своїх товарів. Вони можуть вірити, що одного прекрасного дня відчайдушний покупець зайде в магазин і купить весь запилений запас на складі. Випадки несподіваних покупок заставляють багато менеджерів по продажах вірити в ці небилиці. Але ці нечасті і нерегулярні продажі не можуть бути економічним обґрунтуванням для вмісту в запасі всіх товарів, що підлягають ліквідації.

Можна також виділити ще два недоліки це: високий рівень максимального запасу та відсутність постійного контролю наявності запасів на складі. Але вони пов’язані з недоліками самої системи управління запасами.

 

3.2 Пропозиції  щодо покращення діяльності управління  запасами.

 

Концепція JIT.

З погляду сфери виникнення і використання резервів економії товарних  запасів слід використати досвід зарубіжних країн.

За кордоном багато провідних  компаній управляють закупівлями і  запасами за принципом «точно в термін» (just in time). Згідно цієї концепції закупівлі  матеріальних ресурсів мають бути погоджені з потребами підприємства. У ідеальному випадку сировина і матеріали мають бути доставлені в певний підрозділ, минувши склад, саме в той момент, коли вони там потрібні (не раніше і не пізніше), що зводить запаси до нуля.

Аналіз досвіду вживання концепції «точно в строк» провідними західними компаніями показує, що з її допомогою матеріальні запаси знижуються на 50%, а товарні — на 8% і відбувається значне прискорення оборотності.

Переваги використання концепції JIT (just in time):

1)     відповідний  термін (запланований відповідними  службами та узгоджених з клієнтом), тобто не пізніше і не раніше;

2)     відповідна  кількість (узгоджена з плановою  номенклатурою пропозиції або  ж із споживачем), тобто не забагато  і не замало;

3)    відповідне місце (ділянка праці, лінія, робоче місце) згідно до технологічного процесу або місце, узгоджене із споживачем.

Щоб реалізувати політику «точно в строк» на підприємстві «Модіан», необхідно збалансувати запаси з  її потребами. Для цього треба  виконати наступні задачі

Резерви підвищення продуктивності в управлінні запасами:

1. Відмова від неузгодженості постачання запасів до фірми і їх розповсюдження клієнтам. Перехід до умов управління запасами «точно в строк» виправдовується необхідністю пристосуватися до попиту споживачів, перетворює реалізацію товарів на потік і робить непотрібними запаси. Створення запасів страхового призначення може привести до політики всеприпустимості, зокрема, допущення бракованих товарів. Отже, в рамках концепції управління товарними потоками «точно в строк» різке скорочення запасів є свідоцтво того, що обслуговування споживачів поліпшується. Якщо кожен логістичний осередок проводить продукт без затримки, який потрібний наступному по ланцюжку осередку, то знадобляться лише запаси пов’язані з розривом в часі між оцінками продажів в короткостроковій перспективі і отриманими замовленнями; Якщо підприємству вдалося значно скоротити час свого циклу і отримати відмінні прогнозні оцінки за якістю, запаси повинні складати лише незначну частину інвестицій підприємства. Таке різке скорочення запасів, очевидно, має значну дію на функцію складування. Її значення не тільки різко падає, але вона повинна сильно перебудуватися. Фактично епоха централізації функцій складування сировини у кінцевої продукції пройшла. Щоб реалізувати політику «точно в строк», необхідно збалансувати запаси з виробництвом. Функція складування децентралізується, «залучається» безпосередньо до ланцюга операцій.  Наявність складів значніших за об'ємом, ніж у конкурентів, що вже перейшли на систему «точно в строк», означає не тільки появу «класичних» витрат, а також і збереження невідповідних методів управління, які, природно, означатимуть для підприємства втрату клієнтів, нездатність вчасно їх задовольнити із-за вимог цієї клієнтури, що постійно ростуть.
2. Ліквідація «мертвих» запасів. Метою ліквідації запасів є усунення небажаних запасів за можливо максимальною ціною або з можливо нижчими витратами. Приведемо декілька підходів, в порядку убування ефективності, для виконання цього завдання: