Формирование системы сервисного обслуживания на основе логистического подхода к управлению» (на материалах ОАО «Автоагрегат»)

lign="justify">      Для того чтобы оценить, на сколько прибыльно работало предприятие в 2008 г. с использованием сервисного обслуживания необходимо рассмотреть его безубыточность.

      Безубыточность работы предприятия зависит от многих факторов, в том числе от выбора оптимального объема производства за счет сервиса и целесообразных темпов предприятия, для анализа безубыточности необходимо уметь определять точку безубыточности (самоокупаемости) предприятия.

      Точка безубыточности (критический объем производства (продаж)) - это такой объем реализации, при котором полученные доходы обеспечивают возмещение всех затрат и расходов, но не дают возможности получать прибыль, иначе говоря, это нижний предельный объем выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю [16].

      Точка безубыточности характеризуется следующими показателями:

      - Критический (пороговый) объем реализации, (шт.) = Постоянные расходы на объем реализации / Цена - Средние переменные затраты на единицу продукции.

      - Порог рентабельности (в руб.) = Критический объем реализации (в шт.) х Цена.

      - Запас финансовой прочности (в руб.) = Выручка от реализации (в руб.) - Порог рентабельности (в руб.).

      - Маржа безопасности (в шт.) = Объем реализации (в шт.) - Критический объем реализации (в шт.).

      Последние два показателя оценивают, как далеко предприятие находится от точки безубыточности. Это оказывает влияние на приоритет управленческих решений.

      Так, если предприятие приближается к точке безубыточности, то возрастает проблема управления постоянными затратами, так как их доля в стоимости возрастает.

      Условно-постоянные затраты - это амортизационные отчисления, управленческие и ремонтные расходы, арендная плата, проценты за кредит, налоги, относимые на себестоимость продукции, и т.п.

      Порог рентабельности - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но ещё не получает и прибыли.

      Запас финансовой прочности - это сумма, на которую предприятие может себе позволить снизить выручку, не выходя из зоны прибылей.

      Приведем расчет точки безубыточности на примере данных таблицы 3. 

      Таблица 3 - Исходные за 2009 г. данные для расчета точки безубыточности

 

      Критический объем реализации = 100 млн. руб./(361-140) тыс. руб. = 452 шт.

      Порог рентабельности = 452 шт. * 361 тыс. руб./шт. = 163,172 млн. руб.

      Запас финансовой прочности = 361 млн. руб. - 163,172 млн. руб. = 197,828 млн. руб.

      Маржа безопасности = 1200 шт. - 452 шт. = 748 шт.

      Следовательно, при объеме реализации (продаж) 452 шт. и выручке от реализации 163,172 млн. руб. предприятие ОАО «Автоагрегат» возмещает все затраты и расходы полученными доходами, при этом прибыль предприятия равна нулю. Запас финансовой прочности при этом составляет 197,828 млн. руб. Таким образом, следует, что ОАО «Автоагрегат» получает достаточно высокую прибыль от своей деятельности, с использованием сервисного обслуживания. Это позволяет рассматриваемому предприятию возмещать все затраты на производство и реализацию продукции, а тем самым продолжать свою деятельность в области выпуска фильтров и фильтрующих элементов. Получению прибыли в 2009 году способствовал хорошо организованный сервис, который помог продажам даже в периоды тяжелых кризисов, связанных с колебаниями конъюнктуры.

      Из рассмотренной главы 2 следует, что ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике России. Сейчас продукция ОАО «Автоагрегат» - свыше 230 различных видов фильтров и фильтрующих элементов для отечественных и иностранных легковых автомобилей, большегрузов, автобусов, тракторов, комбайнов, экскаваторов, судовых двигателей и компрессоров, газовых станций. В целом, анализируя финансовое состояние ОАО «Автоагрегат» за период с 2008-2009 гг., необходимо отметить, что предприятие достаточно эффективно функционировало в этот период, хотя по многим финансовым показателям произошло незначительное снижение в 2009 году.

      На ОАО «Автоагрегат» маркетинговая деятельность в области сервиса развита достаточно широко, т. к. данное предприятие имеет сеть дилеров по регионам, использует гибкую систему скидок, гибкую систему предложений (т. е. возможность выпуска специализированной продукции (под заказ), которая не является базовой (благодаря универсальному оборудованию)), возможность обслуживания потребителей на заказ, а также предоставляет любые виды транспортных поставок. Все это привлекает потребителей и способствует большему объему реализации продукции на конкурентном рынке. Для увеличения объема продаж на ОАО «Автоагрегат» чаще всего используют рекламу, иногда могут привлечь посредников. При помощи рекламы рассматриваемое предприятие старается воздействовать на потребителя и убедить его в том, что, купив данное изделие, потребитель останется довольным. Послепродажное обслуживание вообще отсутствует на ОАО «Автоагрегат», т. к. данное предприятие не дает никаких гарантий. Если купленный фильтр не работает, то его невозможно вернуть, т. к. предприятие их не ремонтирует, поскольку данная продукция не подлежит ремонту. Предприятие только может обменять фильтры в том случае, если они при перевозке повредились. ОАО «Автоагрегат» получает достаточно высокую прибыль от своей деятельности, с использованием сервисного обслуживания. Это позволяет рассматриваемому предприятию возмещать все затраты на производство и реализацию продукции, а тем самым продолжать свою деятельность в области выпуска фильтров и фильтрующих элементов. Получению прибыли в 2008 году способствовал хорошо организованный сервис, который помог продажам даже в периоды тяжелых кризисов, связанных с колебаниями конъюнктуры. 

 

       3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

      3.1 Создание сервисного центра на предприятии 

      Необходимость создания сервисного центра на ОАО «Автоагрегат» заключается в том, чтобы гораздо более эффективно продавать выпускаемую продукцию, повысить ее конкурентоспособность. Сервисный центр строится по принципу пирамиды. Схематично структура центральной сервисной службы предприятия отражена на рисунке 5. 

      

      Рисунок 5 - Структура центрального сервисного центра предприятия  

      Предполагается, что в данной службе будет работать семь человек (два человека инженерно-техническом отделе, один - в отделе планирования, по два человека в отделе технического обучения и технической документации), которые вполне смогут обеспечить эффективную работу данного сервисного центра ОАО «Автоагрегат».

      После того, как будет создан сервисный центр, определено количество работников в нем, необходимо выработать определенные правила организации эффективного сервиса.

      В первую очередь, сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Для начала необходимо изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

      Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. В этом случае они, вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником таких эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

      Персонал сервисного центра должен ясно представлять, какое качество работы от него ожидают. Для этого необходимо разработать стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

      Под стандартами обслуживания следует понимать правила работы сотрудников сервисного центра. Эти правила обязательны для исполнения, чтобы гарантировать высокое качество всех производимых операций и удовлетворять требования потребителей.

      Каждый стандарт должен начинаться с утверждения: «Потребитель желает...» - и далее описывается, что именно он желает. После этого, должно следовать описание задания, которое надо выполнить, чтобы потребитель был удовлетворен. Затем указывается метод выполнения задания.

      Благодаря созданному этим методом стандарту деятельность любого специалиста может быть измерена количественно. Тем самым обеспечивается объективное определение качества сервиса, особенно таких слабо поддающихся оценке его элементов, как доброжелательность, вежливость.

      Руководство сервисным центом должно стремиться, чтобы все сотрудники в полной мере овладели стандартами обслуживания, для чего необходимо применить систему обучения и тренировку. Овладевший стандартами обслуживания специалист меньше устает во время работы, потому что в стандарт входит описание наиболее рациональных приемов деятельности. В итоге работа будет идти продуктивнее, и приносить значительно большее удовлетворение. Кроме того, усваивая стандарт, сотрудник расширяет свой кругозор - осознает роль своей работы в общей стратегии предприятия.

      Во время освоения стандартов обслуживания обучаемые знакомятся с состоянием дел предприятия, его продукцией, престижными покупателями, экспортными успехами и неудачами, причинами тех и других. Основная часть информации посвящается правилам и способам сервиса, умению создавать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом услуги и покупателем-посетителем сервисного центра. Подробно разбираются типичные ошибки и даются рекомендации, как их избежать.

      Качество работы должно оценивается сравнением требований стандарта обслуживания с фактическим положением дел. Необходимо, чтобы такой анализ проводился регулярно, и результаты его обсуждаются с тем сотрудником, работа которого проверялась. Задача обсуждения - выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка (а тем самым и неудовлетворенность клиента) не повторилась.

      В работе сервисного центра главной задачей должно являться - нуль «проколов». Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Даже если допускается одна ошибка на сто контактов с клиентами в каждом элементе системы сервиса, то при десяти элементах неудовлетворенными окажутся 11% заказчиков, а при ста элементах -60%. Поэтому возникает необходимость в уменьшении до предела (но без ущерба для качества обслуживания) числа элементов, из которых состоит сервисный центр, и стимулировании стремления сотрудников достичь нуля дефектов в своей работе. Случившиеся ошибки требуют исправления таким образом, чтобы они не повторялись.

      Удовлетворенность клиента - зеркало работы сервисного центра, ибо клиент - единственный, кто может дать ей оценку объективно. Отсюда необходимость в систематическом опросе клиентов. Можно использовать анкетирование по почте - наиболее простой и надежный способ опроса, поскольку от 50 до 60% ответов приходят сравнительно быстро. При этом учитывается, что удовлетворенный клиент рассказывает об этом обычно трем из десяти, а неудовлетворенный - семи из десяти своих знакомых.

      Таким образом, центральная сервисная служба необходима ОАО «Автоагрегат», так как его создание повысит конкурентоспособность не только самого предприятия, но и его продукции, а это позволит получить предприятию дополнительную прибыль. Для этого необходим творческий подход работников сервисного центра к своему делу. Чем разнообразнее виды услуг, которые предприятие обеспечивает клиенту, тем выше вероятность, что он сохранит верность предприятию даже в случае роста цен.