Теоретические аспекты управления в условиях неопределенности

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления в условиях неопределенности

1.1. Понятие и источники неопределенности

1.2. Управленческие методы снижения неопределенности

2. Анализ системы управления ООО «НПФ «Полимер»

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2. Анализ среды функционирования ООО «НПФ «Полимер»

3.              Пути совершенствования системы управления ООО «НПФ «Полимер» с учетом неопределенностей внешней среды.

Заключение

Список литературы

Введение

Предприятие всегда функционирует в условиях неопределенности.

Финансовый кризис последних лет во многом был связан с отсутствием грамотной системы управления неопределенностями, рисками. Так, информация о возможных рисках очень часто просто не доходила до высшего руководства. Во многих компаниях были неэффективны стандарты бухгалтерского и финансового учетов, играющие большую роль в предотвращении развития негативных последствий. Чаще всего компании сталкивались с рисками уменьшения запасов, неопределенностью энергетической политики, ухудшением финансовых условий деятельности компаний, изменениями климата и экологическими проблемами, неустойчивостью цен, дефицитом кадровых ресурсов, новыми сложностями операционного характера, в том числе связанные с работой в неизученных условиях (новый риск) [4].

Любое происшествие или авария могут привести к тяжелым последствиям для компании. В связи с этим возрастает роль управления в условиях неопределенности – риск-менеджмента. Риск-менеджмент позволяет сократить возможные негативные последствия. Кроме того, риск-менеджмент повышает экономическую эффективность деятельности компаний и рост ее стоимости в долгосрочной перспективе.

Учитывая актуальность проблемы управления в условиях неопределенности, основной целью данной работы будет анализ системы управления промышленным предприятием и разработка способов учета неопределенностей в процессе принятия управленческого решения.

Информационной базой исследования являются работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления и риск-менеджмента таких как Ансофф И., Балдин К.В. Виханский О.Н., Зуб А.Т.,  Мэскон А., Фомичев А.Н., Михайлов Д.М. и др, научно-исследовательские публикации в тематических  периодических изданиях «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление компанией», «Управление персоналом», «Корпоративное управление».

Объектом исследования является ООО «НПФ «Полимер» - производитель модифицированных нефтяных битумов для строительства и ремонта дорог.

Поставленная цель исследования требует решения следующих задач:

- определение понятия неопределенности и ее факторов

- обзор методов учета неопределенностей в процессе управления

- анализ системы управления на исследуемом предприятии

- определение проблем управления

- разработка методов учета рисков в процессе принятия управленческого решения на рассматриваемом предприятии.

Выработанные методы учета рисков позволят предприятию снизить негативное влияние со стороны внешней среды и повысить эффективность управления.

1. Теоретические аспекты управления в условиях неопределенности

1.1. Понятие и источники неопределенности

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому менеджер в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки.

Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

        степени простоты или сложности обстановки;

        степени стабильности (устойчивости, постоянства) или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки. Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

1.2. Управленческие методы снижения неопределенности

В широком смысле для снижения неопределенности внешней обстановки организация может применять два управленческих метода, соответствующие двум общим стратегиям. Организация может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это – внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

Внутренние стратегии включают в себя следующий комплекс антирисковых действий:

1)           Выбор сферы деятельности. Самой распространенной ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределенностью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей,структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.

2)           Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиентах. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства, другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

3)           Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения этой неопределенности, снижая тем самым вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки квалифицированного персонала.

4)           Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы ослабить ущерб от снижения доходов.

5)           Нормирование. Если неопределенность среды возникает в результате избытка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т. е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирование в приеме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии предполагают следующие меры:

1)                Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов («узнаваемых» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

2)                Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

3)                Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.