Внедрение инновационных технологий в нефтегазовой компании:организационно-функциональный аспект(на примере деятельности УКРС и ПНП)

       Виды и количество аварий в бурении за 2010 г. по предприятию ОАО "Сургутнефтегаз"

Вид аварий, шт.	2010 год
	по плану	Факт
Аварии с долотами	4	2
С элементами ОК	2	1
Некачественное цементирование	2	-
Недоход хвостовика	4	2
Аварии с турбинами	-	1
С элементами буровых колонн	3	2
Аварии с геофизическими приборами	1	1
Нефтегазоводопроявления	1	1
Итого	17	10

 

Итак, из таблицы 4 видно, что количество аварий уменьшилось на 41,1%. Аварии были успешно ликвидированы в установленные сроки. Они не повлияли на календарное время строительства скважин.

Проведем анализ причин возникновения  простоев. Только на основе их глубокого  изучения можно разработать конкретные практические мероприятия по совершенствованию  организации производства и труда (таблица 4).

Такие простои как ожидание технологических операций, ожидание геофизиков, бездорожье, отсутствие электроэнергии, ожидание ЦБПО ПРНС, ремонт подъемного агрегата должны стать предметом  обсуждения не только бурового предприятия, но и производственного объединения, в состав которого входят специализированные предприятия и службы, выполняющие  работы или оказывающие услуги.

При анализе простоев организационного порядка следует рассмотреть  потери (убытки) бурового предприятия  по этой причине, разработать организационные  мероприятия по предотвращению простоев бурящихся скважин. Успешность их свидетельствует  о положительных результатах  исходя из снижения потерь времени  на организационные простои в  течение 2010 года на 39%.

Снижение времени на ремонтные  работы на 62% свидетельствует о высокой  квалификации рабочих и надежности применяемого оборудования.

Простои, возникающие из-за метеорологических условий (сильные  морозы, ветер и необходимость  подогрева оборудования) снизились  на 28% в течение 2010 года.

Итак, количество простоев уменьшилось  на 41% в течение 2010 года при сравнении  плановых показателей с фактическими.

Хозяйственные работы уменьшились  на 51%

Итог: непроизводительное время  уменьшилось на 42%.

Главной задачей предприятия  УКРС и ПНП является восстановление скважин из бездействующего фонда  эксплуатационных скважин. Экономическая  эффективность характеризуется  такими показателями как: прирост добычи нефти и газа, полученный за счет ввода в эксплуатацию скважин; вновь  созданная производственная мощность (годовая добыча нефти и газа); удельный вес эксплуатационного бурения в метрах проходки на 1 т абсолютного прироста добычи нефти или 1 000 м³ газа и на 1 т нефти или 1 000 м³ газа вновь созданной производственной мощности в нефтегазодобыче; удельные капитальные вложения, приходящиеся на 1 т нефти или 1 000 м³ газа вновь созданной производственной мощности.

Максимальный дебит по предприятию УКРС и ПНП составил 300 т/сут, а средний дебит - 60т/сут.

Оценка экономической  целесообразности забуривания боковых  стволов осуществляется для каждого  бокового ствола в отдельности. Под  экономической эффективностью мероприятия  по забуриванию бокового ствола понимается способность за счет денежных поступлений  от реализации нефти, добытой из скважины, покрывать ежегодные текущие  эксплуатационные затраты, обеспечить в приемлемые сроки возвращение  авансированных средств, включая погашение  кредитов и процентов по ним, а  также приносить некоторый чистый текущий доход.

Экономически рентабельный срок эксплуатации ограничивается годом, после которого поступление от реализации продукции не покрывают затраты  на добычу нефти из бокового ствола.

Анализ выполнения производственной программы буровым предприятием  УКРС и ПНП  проводится сравнением плановых показателей с фактическими за 2010 год.

Коэффициент занятости в  течение 2010 года не изменялся, так как  снизилось время строительства  скважин на 11%, а продолжительность  бурения одной скважины снизилась  на 13,3%.

Для увеличения коэффициента занятости необходимо сократить  время строительства скважин  минимум на 5 суток.

Повышение проходки на долото и сокращение времени на производство СПО обеспечивает рост рейсовой скорости проходки. Время на СПО в течение 2010 года осталось без изменения, а  в повышении рейсовой скорости в  этом случае нет необходимости.

Можно сделать вывод, что  для повышения проходки на долото и рейсовой скорости необходимо сократить  время на СПО и на наращивание, что в свою очередь приведет к  еще большему повышению уровня коммерческой скорости бурения в течение 2010 года.

Также для увеличения рейсовой скорости нужно увеличить механическую скорость проходки, которая определяет время пребывания долота на забое.

В 2010 году механическая скорость увеличилась на 14,7%. Для ее дальнейшего  увеличения необходимо меньше производить  технических переоснащений буровым  предприятием. Но этот вопрос спорный, поскольку, если мы не переоснастим предприятие  новым оборудованием, например, забойными  двигателями, у нас будет снижаться  механическая скорость, но зато мы добьемся повышения проходки на долото и коммерческой скорости.

Большие резервы сокращения времени, затрачиваемого на бурение  скважин, заключены в подготовительно-заключительных работах. Причины уменьшения могут  быть самые разные:

уменьшение трудоемкости работ;

удовлетворительная организация  производства и труда;

отсутствие нарушений  технологических режимов бурения;

достаточная квалификация работников буровых бригад и др.

Работы по креплению скважин  имеют значительный удельный вес  в балансе производительного  времени и зависят от слаженной  работы буровой бригады и от принятой конструкции и технологии крепления  скважин. Рекомендуется для каждой скважины выбирать способ вскрытия продуктивного  горизонта, метод эксплуатации, конструкцию  бокового ствола, а также необходимо проводить комплекс мероприятий  для предотвращения аварийности  и осложненности в бурении.

Осложнение - это нарушение  нормального процесса бурения вследствие поглощения бурового раствора, обвалов  и осыпей породы со стенок скважины, ГНВП и т.п. Предприятию УКРС и  ПНП необходимо уделять большое  внимание осложнениям, повысить уровень  квалификации буровых бригад, но следует  учитывать, что предприятие УКРС и ПНП работает в условиях крайнего Севера, что встречаются газовые  залежи, а значит и количество осложнений возрастает.

В целом производительное время снизилось на 11%, что свидетельствует  о совершенствовании современной  техники и технологии строительства  боковых стволов из бездействующего  фонда скважин на месторождениях ОАО "Сургутнефтегаз"

Снижение времени, затрачиваемого на переезд, на 43% в течение 2010 года связано  с хорошей организацией проведения работ.

Время, затраченное на глушение скважины снизилось на 42%, это свидетельствует  о выбранной правильной технологии глушения, характерной для условий  выбранного месторождения.

 

 

 

 

3.2 Предложения  по формированию инновационной  системы управления УКРС и  ПНП нефтяной компании

 

      Формирование инновационных систем управления предприятиями предполагает учет основных требований. Основные структурные характеристики инновационной системы управления (ее элементы и подсистемы) приведены в табл.1 приложение 6. Особое значение имеет первый элемент – наличие инновационного управленческого кадрового потенциала, прежде всего о руководителей различного уровня, ориентированных на инновации в различных сферах, готовых идти на риск, заинтересованных в долгосрочных перспективах развития предприятия.

Объектами совершенствования (рационализации) управления на предприятиях обычно являются: организационная структура  управления, система управления персоналом, технология и методы выполнения отдельных  функций и работ в сфере  управления, принятия управленческих решений, организация управленческого  труда и т.д.

Возможно использование  самых разнообразных форм деятельности по совершенствованию управления:

1. С точки зрения масштабов  работы по рационализации это  может быть совершенствование:

– функционального управления (форм и методов работы руководящего персонала предприятия, отдельных управленческих подразделений и служб);

– целевого управления (целевых подсистем управления: персоналом, качеством, ресурсами и т.д.);

– системы управления в целом.

2. С точки зрения субъекта  рационализации совершенствование  управления может осуществляться:

– собственными силами предприятия;

– с привлечением сторонних организаций (консалтинговых, аудиторских, инновационных и других фирм) и лиц;

– с использованием смешанных форм.

С точки зрения организационных  форм работы по рационализации совершенствование  управления может осуществляться:

– как текущая работа по управлению (совершенствование форм и методов управления в рамках отдельных подразделений и служб);

– на плановой основе (с использованием текущих и перспективных планов, планов организационно-технических мероприятий, бизнес – планирования организационного развития);

– с использованием программно-целевого управления (формирование и реализация соответствующих целевых программ предприятия, создание постоянных и временных органов, целевых или консультационных групп по управлению отдельными проектами, по решению отдельных проблем и т.д.);

– с использованием специальных форм.

Как показывает изучение кадровых проблем предприятий в республике и за рубежом, центральной в настоящее  время является проблема профессионального  развития существующего кадрового  управленческого потенциала, которое  рассматривается как процесс  подготовки работников к выполнению функциональных обязанностей и других работ на более высоком качественном уровне, выполнению новых, более сложных  функций и решению новых задач, занятию новых должностей. В решении проблем профессионального развития управленческого персонала на УКРС и ПНП разработана единая программа повышения кадрового потенциала.

Приоритетными направлениями  в настоящее время являются: подбор руководящих кадров, способных по своим профессионально-деловым и  личностным качествам решать проблемы социально-экономического развития; формирование резерва руководящих кадров и  работа с резервом; мотивация и  повышение эффективности работы руководящего кадрового корпуса; оценка и аттестация кадров; обучение управленческого  персонала.

Молодежь управления применяет  активное участие в научно-технических  конференциях, проводимых советом молодежи ОАО «Сургутнефтегаз». С каждым годом  молодые специалисты УКРС и ПНП  повышают уровень и качество своих  научных разработок, представленных на конференциях различных уровней.

Важнейшей составной частью профессионального развития кадров и вместе с тем формой его проявления на уровне кадровой стратегии УКРС и ПНП следует считать инновационное  развитие персонала (ИРП) – непрерывный  процесс приспособления, адаптации  существующего кадрового потенциала предприятия к новым условиям функционирования производства, к его  новым задачам – текущим и  перспективным.

ИРП предполагает решение  следующих задач: приобретение работниками  новых знаний, умений и навыков  в сфере своей непосредственной профессиональной деятельности или  будущей, связанной с перспективами  служебного роста работников; активизацию  деятельности работников по использованию  новшеств в различных сферах, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств. ИРП  по своей сути выступает формой «мягкой» реструктуризации производственных систем и связано с современным этапом развития систем управления нововведениями на производстве. Специалисты УКРС и ПНП регулярно обмениваются опытом в области внедрения инновационных технологий с зарубежными коллегами.

ИРП тесно связано с  концепцией обучающего предпринимательства, которое ориентировано на внутрифирменное  управление инновационной деятельностью  и рассматривается прежде всего  как постоянный процесс приспособления персонала и организации к  внешней среде, предполагает различные  формы обучения персонала, которые  отличаются от традиционного образования  и основаны на преодолении психологических  барьеров и стереотипов при внедрении  инноваций.

Можно выделить следующие  основные и взаимосвязанные функции  инновационного развития кадров предприятия:

• планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы предприятия и профессионального развития кадров;
• формирование перспективных (инновационных) требований к кадрам;
• создание условий для инновационного развития персонала (организационно-технических, экономических, социальных, психологических);
• инновационное обучение персонала;
• оценка и анализ эффективности работы и инновационной активности кадров, принятие на этой основе соответствующих решений.