Внедрение инновационных технологий в нефтегазовой компании:организационно-функциональный аспект(на примере деятельности УКРС и ПНП)

Задачей УКРС  и ПНП  является выполнение объемов по разработке и ремонту скважин с целью  повышения добычи нефти и газа, для обеспечения воспроизводства  сырьевой базы ОАО «Сургутнефтегаз».

Источником финансирования выполненного объема работ в 2008 году являлись собственные средства ОАО  «Сургутнефтегаз».

Взаимоотношения с ОАО  «Сургутнефтегаз» строятся на основе административного подчинения в  соответствии с «Положением об УКРС  и ПНП, утвержденного ОАО «Сургутнефтегаз» в декабре 1999  года и «Порядка взаимоотношений  УКРС  и ПНП  со службами ОАО «СНГ».

      К настоящему  времени структура УКРС  и ПНП  состоит из аппарата управления  в количестве 150 человек, 23 бригад  капитального  ремонта скважин, 9 бригад по бурению «гибкой  трубой», (1129 человек) и вспомогательных  и обслуживающих подразделений  (834 человека).  

Во главе УКРС  и  ПНП стоит начальник управления. Ближайшими сотрудниками начальника управления являются его заместители: зам. по производственным вопросам (первый заместитель), зам. по общим вопросам, заместители по социальным и экономическим вопросам, главный  инженер и главный бухгалтер. Непосредственно начальнику управления подчиняются также секретариат, административно-хозяйственный отдел, отдел кадров, инженер-программист и юрисконсульт. Заместители отвечают за работу подразделений и отделов согласно их направлению.

В состав УКРС  и ПНП  входят две комплексные экспедиции глубокого разведочного бурения (КЭГРБ): Талаканского (Витимского) участка  и Лянторского участка, в которые  входят одиннадцать бригад бурения  и десять бригад испытания, а также  службы по организации автомобильных  и авиационных перевозок. Состав КЭГР представлен в таблице 1 (приложении 5).

Как видно из таблицы, в каждую экспедицию входят:

• БПО с цехами,

• РИТС бурения (в первой две РИТС, во второй одна РИТС),

• РИТС испытания (по одной  в каждой экспедиции),

• Участок пусконаладочных  работ.

Основной костяк предприятия  – бригады бурения. Буровая бригада  осуществляет непосредственную прокладку  нефтяной скважины, ее бурение согласно заданным параметрам. Буровая бригада  состоит из четырех вахт, работающих посменно (скользящий график). Руководит  бригадой буровой мастер. Также в  бригаду входит помощник мастера  и два инженера – технолога.

Каждая вахта состоит  из бурильщика, первого помбура (он же второй бурильщик), второго и третьего помбуров, слесаря и электрика. Пробуренную  скважину после цементирования колонны  передают бригадам испытания, которые  устанавливают на устье скважины насосно-компрессорное оборудование. Состав бригады испытания аналогичен составу буровой бригады, однако ее численный состав меньше.

Бригады бурения и испытания  относятся к структурам районных инженерно-технологических служб (РИТС). К РИТС относится также пуско-наладочная бригада, отлаживающая процесс бурения  на вновь смонтированных буровых  установках.

Цели и задачи коллектива БПО определяются очень четко  и лаконично обеспечение беспрерывного  процесса работы основного производства и внедрение нового технологического оборудования. В состав БПО входят четыре цеха:

Прокатно-ремонтный цех  бурового оборудования (ПРЦ БО) занимается ремонтом бурового оборудования на базе. В цехе установлены мощные токарные станки, работают отличные специалисты. Восстанавливают практически любую  деталь.

Прокатно-ремонтный цех  электрооборудования и электроснабжения - устанавливает на буровой специальное  оборудование, подключает к питанию  буровые установки и жилые  вагончики, устраняет неполадки  в энергоснабжении, специалисты  КИПиА проводят телефонные линии.

Цех пароводоснабжения –  к нему относятся 23 котельных, расположенных  на кустовых площадках.

Цех труб и турбобуров –  занимается обеспечением бригад трубами, при переезде также и перевозкой труб на новую кустовую площадку. В  цех входит бурплощадка – в  ее обязанностях своевременная доставка на буровые технической оснастки, переводников и химреагентов.

В структуру УКРС  и  ПНП входит также вертодром с  нахождением в городе Лянторе, который  обслуживает весь комплекс работ  по строительству скважин, включая  подрядные предприятия, участвующие  в цикле строительства скважин. В декабре 2008 года создана РИТС №6 в п. Витим республики Саха (Якутия).

Списочная численность по УКРС  и ПНП на начало 2011 года составляет 2037 человек. По вахтовому методу работает 245 человек, все в основном производстве. В том числе из Самары - 47 человек, из Саратова - 160 человек, из Тюмени – 38 человек, из Тюменской, Челябинской, Свердловской областей - 13 человек, из Оренбургской области – 10 человек. Сменность вахт через 15 дней. Таким образом, УКРС  и ПНП является к настоящему времени  одним из крупнейших структурных  подразделений ОАО «Сургутнефтегаз».

 

 

 

2.2  Деятельность  УКРС и ПНП как процессной  организации: модель «как есть»

 

         Большинство российских нефтяных компаний в настоящее время прямо или косвенно находятся в состоянии конкуренции с западными компаниями. Мировые цены на нефть прямо влияют на экономическое благополучие предприятий, а котировки ценных бумаг на международных рынках определяют их инвестиционные возможности. Поэтому одной из главных целей компаний является стремление стать компанией мирового уровня. Это значит, что необходимо обеспечить:

• Рост акционерной стоимости компании
• Увеличение объемов рентабельной добычи нефти и газа
• Конкурентоспособность
• Повышение эффективности деятельности предприятия за счет
• снижения удельных затрат
• совершенствования бизнес процессов
• оптимизации управления
• рационального использования ресурсов

 

Соответственно, должна создаваться  адекватная целям и задачам компании современная информационная система (ИС).  Совокупность предлагаемых ИТ – решений составляет концепцию  создания ИС.

Современная нефтяная компания (НК) представляет собой самостоятельный  хозяйствующий субъект.

При переходе к экономической  самостоятельности предприятий, возникла необходимость в том, чтобы управление технологическими и производственными  процессами дополнить управлением  финансово-экономической деятельности (ФЭД).

         Функции управления ФЭД создавались практически «с нуля». Компании стремились использовать самые новые в мире научные достижения в этой области, максимально привлечь потенциал всемирно известных консалтинговых фирм. Естественно новая функциональность могла быть внедрена только на основе соответствующих информационных технологий. Широкое распространение получили ERP – системы, которые охватывают бизнес – процессы от бухгалтерского учета до уровня корпоративного управления. Сейчас этот процесс носит осмысленный и планомерный характер.

Несколько раньше под влиянием бывшего миннефтепрома во всех нефтяных компаниях началось освоение новых  компьютерных технологий в области  обработки геолого-геофизических  материалов и использовании цифровых моделей месторождений. Были внедрены мощные пакеты программ, высокопроизводительные сервера и рабочие станции. В  настоящее время наблюдается  активность самих нефтяных компаний в развитии систем управления геологическими работами. Передовые предприятия  из них осознали достоинства компьютерных технологий и приступили к следующему этапу разработки корпоративных банков геолого-геофизических  данных, расширению функциональности программного обеспечения.

Распределенный характер производственных объектов нефтяных компаний по огромной территории, а также  частые структурные перестройки, вызвали  бурное развитие связи в стране и  привели к потребности создания корпоративных вычислительных сетей (см. приложение  рис.2).

      В последние годы значительные вложения были сделаны и получили развитие системы управления ФЭД, запасами и разработкой месторождений, а также вычислительная инфраструктура. В большинстве случаев внедряются весьма современные программно-технические средства. При этом явное отставание наблюдается в развитии информационных технологий для управления технологическими процессами и управления производством. Конечно модернизация в этой области сталкивается с серьезными трудностями. Нельзя, например, просто заменить старый отечественный контроллер на современный фирменный и считать, что это новая АСУТП. Еще более сложная ситуация сложилась с Управлением производством. В прежние годы автоматизировалась только контрольная функция с целью формирования отчетности для вышестоящих органов. Соответственно, старые АСУП не предназначены для решения насущных задач производства экономически самостоятельного предприятия. Таким образом, является актуальным развитие информационных технологий в области управления производством и технологическими процессами. Современные технические возможности и технологии позволяют получить новые решения, обеспечивающие существенное повышение эффективности управления производством.

 К корпоративной информационной  системе, помимо традиционного  получения своевременной, полной (необходимой и достаточной) и достоверной информации предъявляются и новые требования.

Во-первых, от автоматизации  рабочих мест необходимо перейти  к автоматизации основных бизнес процессов. Из современной теории бизнеса  известно, что при таком подходе  достигается высочайшая эффективность  управления. Кроме того, средства автоматизации  оказываются достаточно устойчивыми  к изменениям организационной структуры  компаний и, значит, сохраняются инвестиции в информационные технологии. Это  очень важно, так как суммы  эти не малые.

Во-вторых, необходимо обеспечить взаимодействие производственных и  экономических информационных систем. Существующие АСУ нефтедобывающих  предприятий не удовлетворяют этому  требованию.

О некоторых основных решениях современной концепции АСУ НП.

Впервые в нашей стране нами была разработана концепция  АСУ НП на основе автоматизации основных бизнес процессов нефтедобывающего производства и интеграции производственных и экономических подсистем.

        Увеличение акционерной стоимости связано с изменениями носителей стоимости, которые в свою очередь являются показателями деятельности компании и отражают ее эффективность. Чтобы составить систему показателей надо проанализировать структуру управления нефтедобывающего производства с разных точек зрения.

         По характеру решаемых задач, с учетом организационной структуры предприятий, выделяются три контура управления (рис.3): стратегического, текущего и оперативного. (см. приложение 2).

       Стратегическое управление связано с перспективным планированием, привлечением инвестиций, развитием производства, расширением бизнеса. Очевидно, здесь используются показатели макроэкономического уровня.

Текущее или  среднесрочное  управление связано с годичным циклом планирования и отчетности. Среднесрочные  цели НК заключаются в разработке и доведении до подразделений определенных производственных планов и мероприятий, представлении соответствующих бюджетов для их выполнения и контроле на основе согласованных показателей за их выполнением. Следует отметить, что соответствие параметров среднесрочной деятельности и параметров стратегической деятельности является неоднозначным, так как одни часто выражены в технологических терминах, а другие - в терминах носителей акционерной стоимости. Очевидно, что разработка соответствия параметров среднесрочной и стратегической деятельности является ключевой проблемой.

Контур оперативного управления порождает краткосрочные цели и  задачи. Множество краткосрочных  целей связано с оперативным  выполнением планов, полученных в  качестве среднесрочных целей, и  характеризуется следующим образом:

• Следовать установленным на период технологическим режимами для агрегатов (для подразделений основного производства), планам работ и мероприятий (для обслуживающих подразделений) и установленным на период регламентам отчетности. Выполнить плановые или директивные показатели по ведению технологических процессов, проведению работ и мероприятий, формированию отчетности. Реализуя разработанный комплекс мероприятий добиться запланированного на данный период объема добычи;
• Обеспечить оперативное реагирование на отклонения в ходе ведения технологического процесса, в ходе выполнения регламента отчетности, ходе запланированных работ.

АСУ НП представляет собой  многофункциональное пространство, в котором производственные вопросы  находятся в тесном взаимодействии с финансово-экономической деятельностью  предприятия.

Задачи, попадающие в функциональную зону АСУ НП можно условно разделить  на три основных направления: Управление Производством, Управление Активами и  Управление Затратами. В свою очередь  деятельность по Управлению производством подразделяется на следующие функциональные области: Управление Развитием производства, Управление Производством, в том числе технологическими процессами, Управление Техническим сервисом.