Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики

Содержание

Введение……………………………………………………………………..…….2

Гл.1 Теоретические  основы оценки эффективности управления………….......4

      1.1 Эффективное управление персоналом…………………………….….4

      1.2 Критерии оценки эффективности……………………………..………8

Гл.2 Общая характеристика деятельности ОАО «Белгородский завод ЖБК - 1»…………...……………………………………………………………………..13

      2.1. Краткая историческая справка………………………………………13

     2.2. Миссия и цели предприятия………………………………………....16

     2.3. Основные виды деятельности ОАО «БЗ ЖБК - 1»……...…………18

      2.4.Структура организации………………………………………………22

      2.5. Анализ внутренней деятельности  предприятия…………………....25

      2.6. Анализ внешней среды предприятия…………………………….…27

Гл. 3. Диагностика проблем эффективности управления на предприятии…..33

Гл.4 Решение проблемы повышения эффективности управления персоналом на ОАО «ЖБК - 1»……………………………………………………………….37

Заключение…………………………………………………………………….....41

Библиографический список…………………………………………………..…42

 

Введение

      Актуальность  темы данной курсовой работы определяется существованием достаточного пробела в теоретическом и практическом аспектах в области эффективности управления.

      Целью работы является рассмотрение методологических и теоретических подходов к вопросу эффективности управления и использование полученных знаний и навыков применительно к объекту исследования.

      Объектом  исследования в курсовой работе выступает  предприятие промышленности строительных материалов ОАО «Завод ЖБК-1»

      Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть и решить следующие  задачи:

1.изучить существующие  в отечественной и зарубежной литературе теоретические подходы к вопросу эффективности управления;

2.охарактеризовать  объект исследования, выявить его  сильные и слабые стороны;

3.изучить состояние  внешней (рыночной) среды предприятия,  исходящие из вне возможности и угрозы;

4.предложить  мероприятия по улучшению ситуации  в области эффективности управления, используя полученные знания и навыки.

      Теоретической и методологической базой работы выступают:

1.материалы периодической  печать и отраслевых изданий;

2.работа отечественных и зарубежных ученых (исследователей)в области качества управления;

3.методологические указания к выполнению курсового проекта для студентов специальностей 060400 – Финансы и кредит; 060500 – Бухгалтерский учет, анализ и аудит; 060600 – Мировая экономика; 060800 – Экономика и управления на предприятии промышленности строительных материалов;

4. ресурсы Internet.

 

 Информационной  базой исследования представлена:

1.данные бухгалтерской  и статистической отчетности  ОАО «ЖБК-1»;

2.материалы маркетинговых и иных исследований;

3.данные комитета  гос. статистики РФ;

4. ресурсы Internet.

 

Гл.1 Теоретические основы оценки эффективности  управления.

1.1 Эффективное управление персоналом

     Деятельность  любой компании возглавляет руководитель, который управляя коллективами работников, создает условия для достижения стратегических целей компании.

     Рассматривая  компанию как объект управления можно  выделить направление, связанное с управлением персоналом.

     Управление  персоналом – деятельность, связанная  с воздействием на человеческую составляющую компании и ориентированная на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития компании.

     Нет разницы, выделена эта деятельность в отдельное направление или  функции по управлению персоналом выполняет непосредственно руководитель. Важно при анализе показателей эффективности управления персоналом уметь "прочитать" результаты, достигнутые в процессе деятельности этого направления для того, чтобы оценить эффективность инвестиций в программы управления персоналом, и, следовательно, оценить эффективность работы направления.

     Рассматривая  показатели эффективности работы с  персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании т.к. компания на разных этапах развития будет достигать разные цели, и решать множество задач, связанных с достижением этих целей, следовательно, необходимо иметь индикатор, для оценки достижения результата.

Рассматривая  стадии жизненного цикла, выделяются четыре основных этапа (рисунок 1):

• 1 этап – создание;
• 2 этап – рост;
• 3 этап – зрелость;
• 4 этап – упадок. 
  

Рис. 1  Этапы жизненного цикла компании

     В приведенной схеме, каждый этап имеет  свои характерные особенности. Например, этап создания можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, креативом.

     Если  компания имеет план стратегического  развития на среднесрочную 3-5 лет) и  долгосрочную (от 5 лет) перспективы  можно разработать критерии эффективности  направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. В практике используется подход, когда при разработке годового плана работы с персоналом, формируются годовые показатели эффективности этой работы. Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен т.к. есть вероятность того, что каждый год критерии будут различные и не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет, для того, чтобы делать прогноз на будущее. В практике нет единых примеров критериев оценки эффективности работы по управлению персоналом, за исключением формы статистических данных (форма П-4 утвержденная Постановлением от 20 ноября 2006 г. N 69 "Об утверждении порядка заполнения и представления унифицированных федерального государственного статистического наблюдения"), которые компания формирует в соответствии с требованиями законодательства.

     Однако  можно разработать критерии эффективности  управления персоналом на разных этапах жизненного цикла (Табл. 1).

Таблица 1

Пример  показателей эффективности  управления персоналом на разных этапах жизненного цикла

     Показатели  эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и вестись за максимально возможный промежуток времени.

     Следует обратить внимание, что показатель текучести кадров будет целесообразно измерять на всех этапах жизненного цикла, а показатель производительности труда можно измерять только в стадии стабилизации и/или спада (кризиса), когда компания делает основной упор на эффективность труда.

     Показатель  производительности труда может  быть использован как критерий эффективности  работы с персоналом на стадиях стабилизации и спада. Одна из методик расчета показателя производительности труда может быть представлена формулой:

ПТ = ОП/Р

(где, ОП – объем продукции, Р – численность работников).

     Если  известны производительность труда  и объем выпускаемой продукции можно рассчитать оптимальную численность персонала компании для достижения поставленных целей.

     В кризисной ситуации или ситуации спада руководитель компании может также получить данные о численности персонала в условиях снижения объемов продукции (оказываемых услуг). Рассчитав численность персонала, который будет высвобожден в результате снижения объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг) менеджер по персоналу сможет подготовить программу высвобождения персонала, рассчитать необходимые бюджеты для реализации этих программ, просчитать стоимость рисков при реализации этих программ.

     Показатель  производительности труда является важным индикатором при определении  штатной численности персонала  компании и разработке программ по работе с персоналом (увеличение/сокращение штата). Следовательно, разрабатывая программы управления персоналом, компания может взвесить свои юридические и финансовые риски от реализации этих программ. [9] 

 

1.2 Критерии оценки эффективности

     Принципиальное  значение для оценки эффективности  системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показатилями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. [1, 230]

     Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвазанные  группы.

     1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могкт расматриваться обьём, прибыль, себестоимость, обьём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

     2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса упрaвления в том числе непoсредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, экплуатацию тeхнических срeдств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

   При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

1. Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
2. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
3. Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживеть новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
5. Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих прoблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
6. Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достатoчным,т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных pесуpсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.