Оценка возможных вариантов стратегического развития организации

Вывод: конкурентная позиция ЗАО «Группа  Оракул» составляет 4,33 балла.  

    Проанализируем  возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения представленных показателей (Табл. 18). 
 

    Таблица 18. Оценка стратегического потенциала  организации.

Стратегический  потенциал фирмы составляет 4. балла.  
6.3 Анализ сильных и слабых сторон

      Его проведем путем сравнения рассматриваемого предприятия с основным конкурентом ТЦ «OBI». Результаты сравнения приведены в таблице 19. 

Таблица 19. Оценка сильных и слабых сторон организации.

    Вывод: как следует из анализа сильных  и слабых сторон организации, «OBI» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, своевременности поставок и более обеспечен профессиональными управленческими кадрами. Однако проигрывает по возможностям выхода на новых клиентов, по выполнению всех требований заказчиков и имеет меньше деловых связей с внешней средой. Фирме следует обратить на эти пункты особое внимание, тем более, что имеется потенциал для более полного удовлетворения требований клиентов и для поиска новых заказчиков. В целом  «OBI» занимает устойчивую конкурентную позицию на Нижегородском рынке 

     7. Оценка возможных  вариантов стратегического  развития предприятия 

      Для оценки возможных вариантов стратегического  развития ЗАО «Группы Оракул»  рассчитаем координаты точки на матрице стратегического планирования, предложенной А. Томпсоном и А. Стриклэндом по следующим формулам: X=(ПО+КП)-6 и Y=(УБ+СП)-6. В нашем случае Х=(2,965+3,6)-6=0,565;   У=(3,14+3,4)-6=0,54.

Вывод: В соответствии с проведенным  анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:

• Концентрированный рост
• Вертикальная интеграция
• Концентрическая диверсификация.

     Как показал анализ стратегической ситуации получить устойчивое конкурентное преимущество за счет реализации одного из вариантов стратегий концентрированного роста в обозримом будущем нельзя. Больших возможностей для расширения анализируемого бизнеса нет, рынок в этой области по нашим сведениям уже поделен.

       Рассмотрим перспективы стратегий  интегрированного роста для нашей компании.  Прямая и обратная вертикальная интеграция не подходят - т.к. общество пока не имеет для их реализации достаточных финансовых возможностей.  К тому же,  любое производство отвлекает ресурсы на его организацию и  закупку материалов, а себестоимость основного продукта при этом  снижается незначительно:  лишь на 5-10%. Поэтому нет смысла иметь собственное производство стройматериалов.

     По  оценкам привлекательности отрасли  и конкурентной позиции компания находится в стадии “дойной коровы”.  Девиз  данной ситуации – “наличные средства в новый, перспективный бизнес”, а, значит, компании целесообразно реализовать стратегию концентрической диверсификации, которая больше всего подходит на ближайший  период времени. Расширение по реализуемым в настоящий момент видам деятельности пока невозможно из-за  сложившегося устойчивого разделения рынка, но вот укреплять позицию фирмы и расширить бизнес  с помощью нового продукта или бизнеса вполне возможно. Лучше заблаговременно подумать об этом, иначе можно  очень быстро превратиться  в “бедных псов”. Чтобы удержаться на рынке и двигаться по траектории “золотого треугольника” (Зарождение - Звезда - Дойная корова-Зарождение), необходимо  периодически вводить новый продукт  или бизнес,  совершенствуя при этом уже существующий и удерживая за счет этого устойчивую позицию на рынке.

     У данного предприятия имеются  в наличии определенные средства, которых достаточно для вложения в новый продукт или бизнес,  который будет использовать имеющиеся  мощности, и возможности. Для удержания достигнутого положения требуются незначительные инвестиции.  
8. SWOT- анализ 

     Цель  данного анализа заключается  в следующем: на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании мы должны определить те мероприятия, которые позволят реализовать выбранный вариант стратегии развития предприятия. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 20.

Таблица 20. SWOT- анализ.

Заключение 

      Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно  претворенная в жизнь стратегия управления предприятием ЗАО «Группа Оракул» – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

      Естественно, хорошая стратегия в паре с  удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью  избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

      Следует помнить, что планирование органично  включено в процесс управления и  не представляет собой отдельного события  в силу двух существенных причин. Во–первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

      Вторая  причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

      Принятие  стратегических решений - это выбор  того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В  самых общих чертах именно это  составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.