Методы прогнозирования банкротства предприятия

• формирование миссии компании;
• развитие направления деятельности фирмы, которое отображает её внутренние условия и возможности;
• оценивание факторов конкуренции;
• анализ деятельности фирмы, согласование её ресурсов с внешней средой;
• выбор определённых долгосрочных заданий и гранд-стратегий, которые обеспечат достижение желанных целей;
• применение стратегических мер для открытия резервов;
• оценивание стратегических процессов с целью использования приобретённого опыта при принятии последующих решений.

    Значение  антикризисной стратегии для  каждого предприятия обуславливается  многими факторами. Стратегическое управление раскрывает содержание перспективных  направлений деятельности, благодаря чему члены организации знают, как и куда следует направлять свои усилия. Без стратегического плана управление организаций буде направлено на ежедневную деятельность, в то время как конкурент, маневрируя ресурсами, обеспечит своё превосходство на длительный период в стратегическом направлении.

    Достаточно  распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии  часть рынка отдаётся конкурента, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш.

    Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить  через ограниченность ресурсов или по другим причинам.

    Зависимо  от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия  могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного  или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

    Формирование  планирующего типа стратегического  антикризисного управления предусматривает  систематический сравнительный  анализ, разработку решений и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента планируемого типа является объективная оценка внешней ситуации, чтобы иметь возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность – формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.

    Тип стратегического менеджмента влияет на уровень нововведений в деятельности предприятий. В контексте стратегического  управления нововведения важны потому, что предприятие, которое длительное время не использует новых идей, отстаёт от конкурентов, особенно при нынешних условиях, которые быстро изменяются.

    Стратегия антикризисного управления будет эффективной, если его тип соответствует конкретной ситуации и наявности других условий.

    Суть  антикризисной маркетинговой стратегии заключается в продвижении наиболее важных целей в отрасли производственной, ценовой политики и определение генеральных направлений деловой активности предприятия.

    Стратегическое  планирование – наиболее важная составляющая процесса управления предпринимательской деятельностью предприятия, которое находится в кризисном состоянии. Результатом планирование является определение долгосрочных целей и мер для их реализации. Прерогатива в стратегическом маркетинговом планирование принадлежит высшему органу управления хозяйствующего субъекта.

    В основе маркетинговой стратегии  лежат такие важные концепции:

• выделение конкретных целевых рынков (сегментация рынка);
• выбор целевых рынков;
• выбор методов выхода на рынок;
• выбор средств маркетинга;
• выбор времени выхода на рынок.

    Одним из условий финансового оздоровления предприятия является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, что разрешает получать необходимую норму прибыли.

    На  этапе финансового оздоровления предприятия рядом с поиском  новых видов продукции может быть поиск путей удешевления изделий, которые уже выпускаются, расширение и увеличение прибыльности производства продукции. В этом плане большое значение имеет планирование товарооборота и сбыта продукции.

    Главным заданием разработки маркетинговой стратегии бизнес-плана является необходимость ещё на стадии планирования предвидеть меры для предотвращения кризисных ситуаций в деятельности предприятий, а в случаях появления кризисных ситуаций - предотвращения риска банкротства. Среди этих мер необходимо выделить:

• разработка разнообразных планов действий с учётом нестандартных ситуаций на рынке;
• систематическое проведение мониторинга и использование его результатов в выборе конкурентной позиции на рынке;
• наявность заключённых контрактов на поставку комплектующих изделий и реализацию готовой продукции;
• продажа незавершённого строительства, лишнего оборудования и материалов;
• сокращение дебиторской задолженности;
• оценка рисков на стадии реализации проекта и разработка мер их предупреждения и страхования.

   Заключение 

    Признаком банкротства юридического лица по новому закону считается неспособность  юридического лица удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

    Дело  о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда.

    Основными процедурами банкротства являются: досудебная санация, наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

    Основные  задачи анализа финансового состояния  – определение качества финансового состояния, изучение причин его улучшения или ухудшения за период, подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Эти задачи решаются на основе исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей и разбиваются на следующие аналитические блоки: структурный анализ активов и пассивов, анализ финансовой устойчивости, анализ платежеспособности (ликвидности), анализ необходимого прироста собственного капитала.

    Основанием  для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий: коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2, коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

    При наличии данных оснований, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, определенный исходя из значения периода восстановления платежеспособности, равного шести месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного двум, имеет значение больше единицы, может быть принято решение о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

    При отсутствии установленных оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, определенный исходя из значения периода утраты платежеспособности, равного трем месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного двум, имеет значение меньше единицы, может быть принято решение о том, что предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами (об утрате платежеспособности предприятия).

    В курсовой работе был проведен анализ финансового состояния Стойленского ГОКа. В течение анализируемого периода произошли значительные изменения в структуре баланса, и на конец анализируемого периода ОАО «Стойленский ГОК» является абсолютно ликвидным.

    Оздоровление  финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики. Более эффективна наступательная тактика, т. е. проведение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

     Библиографический список

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 № 51-ФЗ
2. Гражданский кодекс РФ (часть вторая) от 26.01.96 № 14-ФЗ
3. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 08.01.98 года N 6-ФЗ
4. Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.05.94 N 498
5. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) «Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» от 12.08.94 №31-р
6. Финансовый менеджмент / Под ред. Стояновой Е.С.- М: Перспектива, 2002.
7. Финансовый менеджмент./ Под ред. Е.И. Шохина. – М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.
8. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности - М.: Финансы и статистика, 1996
9. Ковалев А. П. Диагностика банкротства. - М, АО "Фннстатинформ", 1995-  1996 г.
10. Ефимова О. В. "Как анализировать финансовое положение предприятия", Изд. 2-е переработанное М.: - АО "Бизнес-школа", "Инбел-синтез", 1994-  118 с.
11. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. «Методика финансового анализа», М.: Инфра-М, 1999
12. Свит Ю. «Восстановительные процедуры – способ предотвращения банкротства» // Журнал «Российская юстиция», №3, 1998
13. Телюкина М.В. «Особенности нового законодательства о несостоятельности (банкротстве)» // Журнал «Законодательство», №1, 1999