Лекции по "Финансовый менеджмент"

Задача контроллеров организации  заключается в определении приоритетов  на основе классификации задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, областей продаж и групп клиентов.

Основная идея ХYZ-анализа – группировка объектов по степени однородности иcследуемого показателя (по коэффициенту вариации), дифференциация товаров (номенклатуры) по группам в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования.

В категорию Х включают товары со стабильными продажами. Для группы Y допускаются более значительные отклонения. В категории Z оказываются товары, продажи которых точно прогнозировать невозможно, слишком велики колебания. Для распределения товаров по категориям применяется достаточно простой статистический аппарат. При сравнении данных используется формула расчета коэффициента вариации, который показывает степень отклонения данных от среднего значения. Номенклатурные позиции (stock keeping unit – SKU) со значением коэффициента вариации от 0 до 10% попадают в категорию X, от 10 до 25% – в категорию Y, остальные – в категорию Z. Хотя это примерное распределение, поскольку стандартные рекомендации здесь отсутствуют.

Формула для расчета коэффициента вариации, %, имеет следующий вид:

где xi – значение параметра по оцениваемому объекту за i-й период; х? – среднее значение параметра по оцениваемому объекту; n – число периодов.

 

Значение квадратного  корня есть не что иное, как стандартное  отклонение вариационного ряда. Чем  больше этот показатель, тем сильнее  анализируемый параметр отклоняется  от среднеарифметического значения.

Алгоритм проведения ХYZ-анализа включает в себя следующие этапы.

1. Определение объектов  анализа (варианты: клиент, поставщик,  товарная группа (подгруппа), номенклатурная  единица и т.п.).

2. Выявление параметра,  по которому следует проводить  анализ объекта (варианты: средний  товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; число единиц  продаж, шт.; число заказов, шт. и  т.п.).

3. Определение периода  и количество периодов, по которым  необходимо сделать анализ (варианты: неделя, декада, месяц, квартал (сезон), полугодие, год). Период должен  оказаться не меньше, чем горизонт  планирования для данной организации.

4. Расчет коэффициента  вариации для каждого анализируемого  объекта.

5. Ранжирование объектов  анализа по возрастанию значения  коэффициента вариации; далее определение  групп Х, Y и Z по материалам.

Используя ХYZ-анализ, надо помнить о нескольких существенных ограничениях:

1) чем больше объем  используемых данных, тем надежнее  окажутся полученные результаты; число исследуемых периодов должно  быть не менее трех;

2) не удается применить  статистические методы в случае  динамично меняющейся ситуации, например, при выводе на рынок  нового товара (когда количество  продаж новинки еженедельно растет, ХYZ-анализ ничего не даст: товар неизбежно попадет в «нестабильную» группу Z);

3) весьма серьезно на  результат расчетов может повлиять  сезонность.

В случае применения XYZ-анализа в сочетании с АВС-анализом весь ассортиментный ряд делится на девять категорий товаров (табл. 3.7).

 

Таблица 3.7 Матрица интегрированного АВС– и XYZ-анализа^[19]

 

Разумеется, при этом построение матрицы не разделит товары на «плохие» и «хорошие», не выявит товары, подлежащие немедленному выводу из списка продаваемых, так как всегда необходим дополнительный анализ. Без изучения маркетингового значения товара, без учета политики взаимоотношений с поставщиком  принимать решение о выводе товара нельзя. И все-таки польза от интегрированного анализа несомненна. Он служит основой  управления запасами, позволяет определить «точку заказа». Матрица интегрированного анализа применима даже для решения  вопроса о распределении административных ресурсов. Категория АХ должна обслуживаться самыми опытными и квалифицированными сотрудниками, а группу товаров, попавших в «клетку» СZ, можно доверить новичкам. Им будет несложно работать с категорией, где заказы происходят реже, допуски по отклонениям выше и жестко лимитируется лишь сумма, расходуемая на данную товарную позицию за определенный период.

Внедрение нормативов оборотных активов. Рассмотрим методику нормирования оборотных активов на примере запасов материалов. Норматив запасов материалов характеризует максимально допустимую стоимость запасов, находящихся на складе, в любой момент нормируемого периода. На предприятии нормируются запасы по видам производств (направлений) и номенклатуре выпускаемой продукции. Регламентированный отчетный период на предприятии составляет один месяц. Значение норматива определяется исходя из потребности в материалах для выполнения ежемесячных планов производства с учетом среднего времени поставки. Расчет норматива по запасам материалов на конец месяца выполняется по следующей формуле:

Запасы материалов = П ? М ? (Тcтр + Ттек) / 30,

где П – планируемый  объем производства продукции в  данном месяце (шт.); М – материалоемкость нормируемого направления деятельности (определяется на основании технологических  регламентов); Тстр – период хранения страхового запаса (вероятное время просрочки поставок) (дн.); Ттек – время поставки сырья и материалов по договору с поставщиком (дн.).

 

Нужно отметить, что до момента  начала внедрения системы управления оборотными активами статистики о сроках выполнения поставок и периодах просрочки  не существовало. Поэтому период хранения страхового запаса и время поставки определялись на основании экспертных оценок специалистов службы материально-технического снабжения.

В большинстве случаев  эта информация достаточно точная. У предприятия сформировались постоянный круг поставщиков и стандартные  условия поставок.

Для остальных видов оборотных  активов значения нормативов определяются по аналогичным формулам (см. табл. 3.8). При определении норматива для  запаса незавершенного производства столкнулись  с проблемой достоверного определения  коэффициента нарастания затрат. Он рассчитывается как отношение стоимости незавершенного производства на определенном технологическом  этапе к плановой себестоимости  готовой продукции. Коэффициенты нарастания затрат должны быть рассчитаны для  всех этапов производственного цикла  по каждому виду продукции. Для этого  необходимо описать процессы каждого  технологического этапа. Затем все  затраты были распределены по этапам производственного цикла в соответствии с составленным описанием технологических процессов.

 

Таблица 3.8 Методика расчета нормативов оборотных активов

 

Другая проблема – отсутствие необходимых статистических данных по таким показателям, как время  комплектации партии и оформления отгрузочных  документов, процент реализации готовой  продукции с отсрочкой платежа  и процент поставок сырья и  материалов на условиях предоплаты.

После того как будет определен  порядок расчета нормативов для  каждого вида оборотных средств, проводится тестирование предложенного  подхода в пружинном и деревообрабатывающем цехах. Руководителям этих подразделений  вменяется в обязанности поддерживать оборотные активы не выше установленных  норм.

Помимо контроля отклонений фактического размера оборотных  активов от нормативного в организации  могут отслеживаться величины затратного, кредитного и чистого циклов^[20] . Затратный цикл представляет собой сумму периодов оборачиваемости активов предприятия (авансы выданные, запасы материалов, незавершенного производства, готовой продукции и дебиторской задолженности). Кредитный цикл – сумма периодов оборачиваемости устойчивых пассивов, авансов полученных и кредиторской задолженности перед поставщиками. Разница кредитного и затратного циклов – чистый цикл, характеризующий период, в течение которого предприятие для финансирования производственного процесса должно использовать банковские кредиты или собственные средства (см. табл. 3.9).

 

Таблица 3.9 Диаграмма чистого цикла предприятия

 

Одна из ключевых задач  управления оборотными активами –  максимальное сокращение чистого цикла  за счет увеличения сроков предоставления коммерческих кредитов от поставщиков  и сокращения времени оборачиваемости  запасов и дебиторской задолженности.

3.6. Реорганизация  службы финансового менеджмента  с целью оптимизации оборотных  средств компании 

Финансовая экономическая  служба занимает особое место в организационной  структуре компании и играет особую роль в ее системе управления. Она  является, с одной стороны, исполнителем одного из основных бизнес-процессов  – процесса проведения расчетов с  контрагентами, а с другой – оператором одновременно двух важнейших подсистем  управления: подсистемы планирования финансово-хозяйственной деятельности и подсистемы управленческого и  бухгалтерского учета. В таком качестве ФЭС является уникальным элементом  организационной структуры. Двойственный характер решаемых ФЭС задач требует  корректного распределения различных  по характеру работ в рамках ФЭС  и формирует определенные требования к ее организационной структуре (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Организационная структура ФЭС

 

Важной задачей финансовой службы предприятия является правильная организация расчетов за готовую  продукцию и постоянный контроль за выполнением плана по реализации продукции и прибыли. Большое  значение при организации финансовой работы на предприятии имеет своевременность  расчетов с бюджетом, организация  взаимоотношений с банками, правильность расчетов с рабочими и служащими, контроль за соблюдением норматива  оборотных средств^[21] .

Основные пути укрепления финансов предприятий связаны с  оптимизацией используемых ими денежных средств и ликвидацией их дефицита.

К важнейшим направлениям совершенствования финансовой работы на предприятиях относятся:

– системный и постоянный финансовый анализ их деятельности;

– организация оборотных средств в соответствии с существующими требованиями с целью оптимизации финансового состояния;

– внедрение управленческого учета и на этой основе оптимизация затрат предприятия путем деления их на переменные и постоянные и анализ взаимодействия и взаимосвязи «затраты – выручка – прибыль»;

– оптимизация распределения прибыли и выбор наиболее эффективной дивидендной политики;

– более широкое внедрение коммерческого кредита и вексельного обращения с целью оптимизации источников денежных средств и воздействия на банковскую систему;

– использование лизинговых отношений для развития производства;

– оптимизация структуры имущества и источников его формирования с целью недопущения неудовлетворительной структуры баланса;

– внедрение современной системы управления денежными потоками;

– разработка и реализация стратегической финансовой политики предприятия.

В составе ФЭС организационно выделяют три структурные единицы:

1) исполнитель процесса  «Расчеты»;

2) оператор подсистемы  планирования финансово-хозяйственной  деятельности;

3) главный бухгалтер.

В части реализации бизнес-процесса «Расчеты» ФЭС должна руководствоваться  соответствующим регламентом. Как  и регламент любого бизнес-процесса, регламент процесса «Расчеты» содержит перечень производимых работ, для каждой из которых указывается, как минимум, следующий набор характеристик:

– периодичность и (или) условия исполнения;

– исполнитель;

– входные документы и их отправители;

– выходные документы и их адресаты;

– нормативные и методические документы, которыми руководствуется исполнитель в процессе своей работы.

В регламенте процесса предусматривается  исполнение с определенной периодичностью (ежедневно, один раз в месяц или  по мере необходимости) следующих групп  работ.

В целях диспетчеризации  процесса «Расчеты» разрабатывается  платежный календарь с горизонтом планирования до одного месяца, а также  ежедневно составляется реестр платежей на основании поступающих от подразделений  заявок на оплату счетов контрагентов и прочих обязательств.

Для обеспечения поступлений  денежных средств осуществляется работа с дебиторами, в том числе принятие решений о выставлении претензий  и списании безнадежной задолженности.

В целях ликвидации временного недостатка денежных средств проводится работа по привлечению источников краткосрочного финансирования, включая ведение  договорных отношений с соответствующими контрагентами.

Для собственно расчетов осуществляется распоряжение счетами компании, в  том числе ссудным, и наличными  средствами в кассе компании путем  оформления различных платежных  документов в рамках утвержденного  реестра платежей.

Система планирования финансово-хозяйственной  деятельности необходима для определения  наиболее эффективного варианта ведения  бизнеса на ближайшую перспективу (год, квартал, месяц) и соответствующей  координации действий всех подразделений  компании в выбранном направлении. Системы планирования финансово-хозяйственной  деятельности в зависимости от выбранной  политики управления подразделениями  достаточно разнообразны и по составу  форм планов, смет и бюджетов, и регламенту их разработки и утверждения, и аналитическим  направлениям планирования. Полномасштабная  система планирования финансово-хозяйственной  деятельности предусматривает постоянное решение двух взаимосвязанных задач:

1) технико-экономического  планирования, т.е. планирования  прибыли за плановый период  по системе «списания и отгрузки»;

2) финансового планирования, т.е. планирования остатка денежных  средств на конец планового  периода по реальным поступлениям  и платежам.