Лекции по "Финансовый менеджмент"

Маржа = 250 000 руб. ? [1–1 / (1 + 0,35) – 0,02–14 / 30 ? 0,3 / 12–0,1] = 31 898 руб.

Соответственно, рейтинг  клиента А равен трем (маржа  попадает в интервал от 30 000 до 40 000 руб.).

Маржа = 450 000 руб. ? [1–1 / (1 + 0,25) – 0,02–28 / 30 ? 0,3 / 12–0,1] = 25 500 руб.

Таким образом, клиентский рейтинг  снизится с 3 до 2, соответственно, фирме  такое изменение условий невыгодно, и от него следует отказаться. Аналогичным  образом рассчитывается экономическая  целесообразность мероприятий по стимулированию сбыта. Предположим, готовится акция, по которой при увеличении товарооборота  на 50% клиент награждается ценным призом стоимостью 10 000 руб.

Использование шкалы рейтинга вместо непосредственного анализа  маржинального дохода целесообразно  в силу следующих причин:

– компактная шкала рейтинга удобнее для работы, чем большое количество значений маржинальной прибыли по каждому клиенту;

– зачастую нежелательно давать менеджерам по продажам информацию о том, какую прибыль получает компания от работы с клиентами.

Работа с рейтингом (особенно когда порядок его расчета  встроен в корпоративную информационную систему) позволяет менеджерам проводить  качественный анализ прибыльности клиентов без предоставления им лишней информации. Принципы ранжирования зависят от услуг  или товаров, предлагаемых компанией (однородные или нет), рынка, на который  ориентировано предложение, размера  компании, вида бизнеса, уровня дохода, который может быть получен от того или иного клиента, и перспективности  клиентов в плане потребления  предлагаемых услуг. С учетом совокупности этих факторов формируются различные  тарифные планы, возможные условия  оплаты и т.д.

Исходя из формулы маржи  можно выделить две группы параметров, влияющих на ее размер: индивидуальные и общие. Индивидуальные параметры  у каждого клиента свои:

– оборот;

– процент наценки;

– процент индивидуальной скидки;

– период инкассации дебиторской задолженности.

Общие параметры совпадают  для всех клиентов – цена капитала и процент переменных затрат, но их значения со временем могут меняться.

Управление этими параметрами  позволяет изменять величину маржи  по клиенту и, как следствие, его  рейтинг. Наиболее интересные возможности  клиентский скоринг предоставляет  в ситуациях, когда клиент намерен  изменить какие-то параметры работы (оборот, уровень наценки, срок кредитования и т.д.), а также при организации  различных маркетинговых мероприятий.

Например, клиент А предложил  увеличить товарооборот с 250 000 до 450 000 руб. при условии одновременного сокращения торговой наценки до 25% и  увеличении периода оплаты до 28 дней (скидка в 2% сохраняется). Необходимо принять  решение о целесообразности данного  шага. Для этого рассчитываем рейтинг  клиента при принятии положительного решения.

Для клиента успешное участие  в этом конкурсе будет соответствовать  следующему рейтингу^[16] :

Маржа = 375 000 руб. ? [1–1 / (1 + 0,35) – 0,02 – 14 / 30 ? 0,3 / 12–0,1] = 47 847 руб.

В этом случае маржа превышает  первоначальную маржу на 1594,9 руб.

Результат акции = Рост прибыли  – Затраты на акцию = 5949 руб.

Участие клиента в акции  выгодно, поскольку помимо роста  товарооборота компания получит  дополнительную прибыль в размере 5949 руб.

Важным свойством клиентского  рейтинга является присущая ему аддитивность: рейтинги отдельных клиентов можно  складывать (так как они привязаны  к вполне конкретному экономическому показателю – маржинальному доходу). Это позволяет рассчитывать рейтинги не только для отдельных клиентов, но и для групп взаимосвязанных (аффилированных) клиентов, регионов, отделов  продаж фирмы, направлений, продуктовых  линеек и т.д.

Рейтинговый подход также  можно распространить на сбытовые подразделения  компании, рассчитывая маржинальный доход по каждому менеджеру и  увязывая размер оплаты труда со значением  рейтинга. К примеру, каждый пункт  рейтинга клиента, обслуживаемого менеджером, можно приравнять к некой фиксированной  сумме месячной оплаты труда. Тогда  менеджер будет заинтересован в  том, чтобы рейтинги его клиентов (и, соответственно, прибыль фирмы) были максимальными.

Расчет рейтингов удобнее  всего реализовать непосредственно  в корпоративной информационной системе.

Подразделения, задействованные  в управлении дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. Например, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) – получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений^[17] .

Оправданна схема распределения  ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а  юридическая служба обеспечивает юридическое  сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности  через суд). Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых  в управлении дебиторской задолженностью сотрудников в регламенте управления дебиторской задолженностью (табл. 3.5).

 

Таблица 3.5 Регламент управления задолженностью в ООО «Посредник»

 

Финансовая служба формирует  основные принципы управления дебиторской  задолженностью подразделения, задействованные  в управлении дебиторской задолженностью лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка  составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический  отдел. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков.

3.5. Методы управления  запасами 

Очень часто сотрудники отдела продаж, стремясь удовлетворить все  потребности покупателей и увеличить  выручку компании, наращивают запасы, значительно превышающие реальные потребности бизнеса. Такие действия могут привести к резкому снижению его ликвидности и даже банкротству^[18] . Не допустить этого – первоочередная задача финансового директора, который должен выяснить:

– сможет ли компания удовлетворить все требования покупателей быстро и в необходимом объеме и не содержатся ли на складе товары, немедленная доставка которых покупателям не нужна;

– какая часть средств вложена в «мертвые» и излишние запасы;

– какой объем запасов позволит снизить издержки хранения и существенно не повлияет на выручку компании;

– повысит ли расширение ассортимента рентабельность компании;

– как минимизировать затраты на хранение и прочие эксплуатационные расходы.

Управление запасами составляет наиболее важную сферу логистического менеджмента фирмы с точки  зрения как трудоемкости, так и  связанных с нею затрат. Запасы в том или ином виде присутствуют на всем протяжении логистических цепей  и каналов, иммобилизируя значительную часть оборотного капитала фирмы. Затраты  на управление запасами достигают 40% и  более общих логистических издержек. Роль запасов в логистике столь  велика, что на Западе ее часто определяют как «менеджмент запасов, находящихся  в покое или движении».

Запасы как экономическая  категория играют важную роль в сферах производства и обращения продукции. В терминологическом словаре  по логистике материальные запасы (inventory) определены как находящиеся на различных стадиях производства продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс внутреннего потребления или потребления производственного.

Чтобы определить, от каких  товаров компания может легко  отказаться, полезно проранжировать ассортимент с учетом вклада от продажи  каждого товара в общую выручку. Большинство информационных систем классифицируют или ранжируют товары, имеющиеся на складе, в зависимости  от валовой годовой стоимости  проданных запасов. Например, товары могут быть расположены в порядке  убывания в соответствии с объемом  продаж:

– товары категории А обеспечивают 80% продаж;

– категории В – 15% продаж;

– категории С – 4% продаж;

– категории D – 1% продаж;

– товары категории X не продавались в последние месяцы и являются «мертвыми» запасами.

Однако такое ранжирование позволяет выявить товарные позиции, повышающие оборачиваемость запасов, т.е. возможности получения прибыли, но не помогает определить, запасы каких  товаров нужно иметь. Покажем  это на примере (табл. 3.6).

 

Таблица 3.6 Отчет по продажам

 

Стоимость проданного товара А1 и А2 высока, однако покупатели заказывали его всего два и четыре раза за последний год. Если держать на складе запас этих товаров, то большие денежные средства окажутся «связанными» в результате инвестиций в них. Соответственно, такие товары можно отнести к группе «специально заказываемые», т.е. их должны заказывать под поставку по отдельному запросу покупателя, и создавать запас по ним не имеет смысла. С другой стороны, товар A3 с годовой стоимостью продаж 6500 долл. США, скорее всего, будет отнесен к категории С. Однако покупателям этот товар необходим 50 раз в году (примерно один раз в неделю), и хотя принесенная им годовая выручка невелика, поддерживать на складе запас этого товара необходимо для качественного обслуживания клиентов. Таким образом, запас товаров целесообразно поддерживать лишь по тем товарам, которые чаще пользуются спросом у покупателей. Классификация товаров по категориям (А, В, С) должна также зависеть от обязательств компании по поставкам товара покупателям. Например, при работе с сетями не важно, какой товар не поставлен – высокооборотный или не очень. Деньги (из-за уплаты штрафа) и репутация компании будут потеряны в любом случае.

Что касается товаров категории X, то они несут для компании только затраты, поскольку не продавались в течение года и не способствовали формированию прибыли компании. Вследствие этого их необходимо либо ликвидировать, либо поддерживать на минимальном уровне. Причем решение о поддержании минимального объема запасов может быть принято, только если они удовлетворяют двум условиям:

1) есть уверенность, что  товар будет продан в будущем.  Например, это касается новых  то варов в номенклатуре, которые  покупатель гарантировал приобрести;

2) товар может быть  в любой момент востребован  покупателем. При этом его отсутствие  может негативно сказаться на  репутации компании.

Эффективное управление запасами основывается на трех основных принципах:

1) запасы сырья и материалов  с высокой себестоимостью должны  быть минимальны;

2) страховых запасов должно  быть достаточно для выполнения  оперативных заказов ключевых  клиентов. Можно рекомендовать ограничить  число ключевых клиентов, например, десятью;

3) создание излишних запасов  оправданно, если есть уверенность,  что они будут востребованы  и рост цен на них позволит  компенсировать стоимость кредитных  ресурсов.

Таким образом, финансовый директор должен настоять на том, чтобы классификация  товара проводилась не только по стоимости  проданного товара, но и по количеству заказов. Полезно будет составить  отчет, в котором в порядке  убывания в соответствии со стоимостью текущих запасов следует перечислить  товары, по которым мало заказов, за последние 12 месяцев. Комбинация АВС– и ХYZ-анализа позволяет получить интегрированный инструмент контроллинга для поддержки принятия решений в области материального обеспечения и продаж. Это эффективный инструмент структурирования данных. Если АВС-анализ позволяет определить вклад конкретного товара в итоговый результат (чаще всего в общую прибыль организации), то ХYZ-анализ изучает отклонения, скачки, нестабильность сбыта.

При АВС-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. В основе этого метода лежит так называемая АВС-классификация – классификация объектов (материалов, изделий и пр.) в порядке убывания стоимости годового потребления (продаж, закупок, использования в производстве) или в соответствии с каким-либо иным критерием. При этом вся совокупность объектов разбивается на три класса – А, В и С. К классу А относятся наиболее дорогостоящие объекты, требующие особого внимания. Объекты класса В, соответственно, требуют меньшего внимания, а в класс С входят объекты, управление которыми носит рутинный характер. Принцип АВС-классификации позволяет более экономно распределять усилия и затраты на управление за счет менее жесткого управления объектами класса С и повышенного внимания к объектам класса А.

Прежде всего АВС-анализ может быть применен в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте. В рамках этого анализа в области материально-технического обеспечения рассматриваются количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков (А-материалы – это те материалы, которые регулярно используются в больших количествах в производстве; А-поставщики это те поставщики, на долю которых приходится более 75% оборота).

В области производства может  быть проведено исследование и анализ изменения постоянных затрат. АВС-анализ необходим также при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

В области сбыта интерес  представляют поступающие заказы и  продаваемая продукция. С большим  успехом АВС-анализ может быть также применен для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж: например, в области сбыта личные посещения допустимы только для А-клиентов. Контакты с С-клиентами должны поддерживаться только по телефону, поскольку их посещение будет стоить слишком дорого.