Бюджетный процесс включает три последовательных этапа:

1. Разработка проекта сводного бюджета. Происходит составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяют оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основана на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивают производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики. Также определяют новый производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируют при изменении внешних и внутренних условий. На этапе разработки проекта сводного бюджета задействовано большое число рядового персонала планово-экономического отдела, отдела финансового контроля, бухгалтерии, инвестиционного отдела. Также задействованы структурные подразделения, которым утверждаются бюджетные задания (цеха основного производства, отдел сбыта, отдел материально-технического снабжения и т.д.). Поэтому предприятие должно разработать определенный регламент о взаимодействии служб аппарата управления по формированию показателей бюджета, внутренний документооборот, инструкции по расчету бюджетных показателей ответственными за это службами.
2. Утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации. Происходит составление окончательного проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия. На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывает бухгалтерия и утверждает генеральный директор. На средних и крупных предприятиях утверждать сводный бюджет могут президент предприятия, совет директоров или общее собрание акционеров. После утверждения бюджета он принимает силу приказа.
3. Анализ исполнения бюджета текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин, а также принятие управленческих решений). Осуществляется анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносят необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия.

     Бюджетный цикл включает период времени от начала 1-го этапа до завершения 3-го этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года, то есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и начальная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

     Выделяют  следующие основные требования к  организации процесса бюджетирования:

1. формирование Положения о финансовой структуре;
2. разработка регламента – методического обеспечения бюджетного процесса;
3. организация бюджетного комитета;
4. разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;
5. выстраивание приоритетов в финансах;
6. установление жесткой финансовой дисциплины.

     В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, то есть на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.

     Центром финансовой ответственности является структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы (расходы) от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности:

1. центры затрат;
2. центры доходов;
3. центры прибыли;
4. центры инвестиций.

     Руководитель  центра финансовой ответственности  первого типа контролирует затраты, второго – доходы (выручку), третьего – прибыль (затраты и выручку) и четвертого – средства, инвестируемые в структурное подразделение (затраты, выручку и инвестиции).

     Центры  финансовой ответственности (ЦФО) могут  обладать юридической самостоятельностью (зависимые и дочерние организации) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (отдельные цеха, участки, бригады). Конкретный перечень ЦФО определяет предприятие самостоятельно в соответствии с его организационной структурой.

     Центры  финансовой ответственности в коммерческой организации выделяются по следующим принципам:

1. функциональный;
2. территориальный;
3. соответствия организационной структуре;
4. сходства структуры затрат.

     Успешно функционировать ЦФО может при  соблюдении следующих условий:

1. согласованности целей и задач организации в целом и ее отдельных ЦФО;
2. определения полномочий и финансовой ответственности для руководителя ЦФО;
3. разделении показателей затрат и выручки на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые);
4. включении в сферу ответственности менеджера только таких показателей затрат и выручки, на которые он может реально воздействовать;
5. контроле за качеством работы руководителя ЦФО;
6. разработке системы материального стимулирования ЦФО.

     Кратко  рассмотрим типы центров финансовой ответственности.

     1. Центры затрат.

     Формировать центры затрат необходимо с учетом организационных и технологических  особенностей предприятия. Степень детализации мест возникновения затрат на предприятиях различна и зависит от конкретных задач, поставленных руководством перед менеджерами. Центр затрат может быть как достаточно большим (завод), так и малым (рабочее место). Крупные центры затрат могут состоять из более мелких, в то же время несколько рабочих мест могут быть объединены в более крупный центр затрат (отдел, служба, цех). Чем больше размер центра финансовой ответственности, тем выше степень ответственности.

     Руководитель  такого ЦФО (начальник отдела, мастер) несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения и должен обеспечить выполнение запланированных показателей. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и управления затратами, оценки эффективности их использования. При формировании центров затрат промышленного предприятия необходимо учитывать следующее:

     а) каждый центр затрат, возглавляемый соответствующим руководителем, – отдельная сфера ответственности;

     б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это позволяет определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Например, в качестве базы распределения в центрах затрат обычно выбирают загрузку производственных мощностей, поскольку именно она – основной фактор, определяющий величину затрат на производственных участках;

     в) все издержки по их видам необходимо списывать на центры затрат.

     Руководитель  центра затрат обладает минимальными управленческими полномочиями и несет ответственность только за произведенные затраты. Установление цен на произведенную продукцию и объема выпуска не входит в его компетенцию. Менеджер центра затрат имеет право принимать решения о сокращении издержек (не в ущерб качеству) в целях выполнения запланированных показателей либо достижении максимальных результатов при существующем уровне затрат. Однако отдел снабжения не может произвольно сокращать расходы, уменьшая число закупаемых комплектующих.

     Если  руководитель ЦФО способен влиять на затраты – они регулируемые, если затраты не поддаются управлению – они нерегулируемые.

     Формирование  центров затрат способствует:

     а) рационализации структуры и сокращению расходов;

     б) контролю и оперативному реагированию на отклонения от нормальной запланированной величины издержек;

     в) сокращению отклонений фактических затрат от нормативных.

     Уменьшение  затрат имеет свой предел, после  которого оно невозможно без снижения качества продукции. 

     2. Центры доходов.

     Разбивая  предприятие на центры доходов, администрация  считает этот показатель основным для  оценки результатов деятельности менеджеров структурных подразделений.

     Центр доходов – это структурное  подразделение предприятия, руководитель которого в выделенном бюджете отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

     Выбирая доход как основной оценочный  критерий, следует учитывать следующие  правила:

     а) доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода всего предприятия;

     б) рост доходов одного подразделения не должен снижать доходы в целом по организации.

     Критерий  оценки деятельности менеджеров – величина заработанных доходов. 

     3. Центры прибыли.

     Центры  прибыли на промышленном предприятии, как правило, – выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения, например, хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Руководители ЦФО по прибыли:

     а) контролируют и доходы, и затраты своих подразделений;

     б) заинтересованы в увеличении полученной прибыли, поскольку именно по данному показателю оценивают эффективность их работы;

     в) обладают расширенными полномочиями и несут большую ответственность, чем менеджеры центров затрат.

     Главная цель центра прибыли – максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.  

     4. Центры инвестиций.

     Это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, затраты своих подразделений, а также эффективность вложенных в них средств (крупные дочерние компании промышленных холдингов). Главная цель центра инвестиций – максимизация рыночной стоимости дочерней компании.

     На  менеджеров центров инвестиций возложены  не только контроль затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения. Они могут распределять инвестиционные ресурсы, выделенные руководством предприятия, по различным проектам на основе предварительной оценки их коммерческой эффективности.

     Для измерения эффективности деятельности центров инвестиций применяют различные показатели, например, показатель нормы прибыли на инвестиции.

 

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЩИМИ ИЗДЕРЖКАМИ И  ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1. Сущность и классификация затрат предприятия 

     Под затратами понимают потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за продукцию (товары, работы, услуги). Анализ затрат начинается с построения их классификации, которая помогает получить комплексное представление об их свойствах и основных характеристиках.

     Рассмотрим  основные элементы затрат.

     Динамика  затрат в зависимости  от уровня деловой  активности.