Лекции по "Долгосрочной и краткосрочной финансовой пилитики"

     Метод экономико-математического  моделирования  позволяет количественно выразить взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, их определяющими, через экономико-математическую модель. Она математически точно описывает экономический процесс, т.е. факторы, характеризующие структуру и закономерности изменения данного экономического явления, с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включают только основные (определяющие) факторы. 
 

3. Виды  финансовых планов 

     Финансовое  планирование классифицируют по срокам действия на:

1. стратегическое;
2. перспективное;
3. бизнес-планирование;
4. текущее (бюджетирование);
5. оперативное.

     Основа  формирования финансовых планов – долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в процессе стратегического планирования. Стратегическое планирование основано на принятии основополагающих финансовых решений, например, реорганизации бизнеса (приобретение еще одного предприятия, закрытие предприятия и т.д.) и инвестиционных решений. Степень детализации в таких планах довольно невысока.

     Количество, содержание этапов составления и  форма стратегического плана могут существенно отличаться и зависят от формы собственности, отраслевой принадлежности и размеров предприятия.

     В процессе перспективного финансового  планирования установки, сделанные в стратегическом планировании, получают экономическое обоснование и уточнение.

     Граница между стратегическим и перспективным  планами очень размыта. Главные  критерии «длины» планов:

     а) характеристика отрасли, где работает предприятие (более длительный – в «традиционных» отраслях и менее – в отраслях с передовыми технологиями);

     б) общая ситуация в экономике (более длительный – при стабильном росте и менее – при экономической нестабильности);

     в) профессионализм работников плановых служб и руководства предприятия.

     Перспективный финансовый план (составляется на три года и более) определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, цели и задачи предприятия, а также поддерживает взаимоотношения с внешним окружением.

     Перспективный финансовый план содержит прогнозный баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Прогнозная отчетность – удобный способ обобщения различных хозяйственных событий, ожидаемых в будущем. Она предоставляет необходимый минимумом информации для принятия управленческих решений и для разработки более детализированных планов (бюджетов) предприятия. Эти прогнозные документы дают руководству предприятия информацию о:

     а) потребностях в инвестиционных средствах;

     б) способах финансирования этих инвестиций;

     в) влиянии выбранной инвестиционной политики на стоимость предприятия.

     Перспективный финансовый план – в значительной степени прогнозный, а расчеты приобретают приближенный характер и отражают только общую динамику процессов. Чем продолжительнее плановый период, тем больше финансовый план носит необязательный характер. Это объясняется тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры возрастает, т.е. в исполнении плана все большую роль играют факторы, не зависящие от деятельности предприятия. Поэтому является излишней детализация показателей перспективного плана.

     Бизнес-планирование объединяет перспективное и текущее планирование. Бизнес-план – это документ, представляющий собой результат исследования основных сторон деятельности предприятия и позволяющий его руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса. Бизнес-план можно трактовать как:

1. инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса);
2. отдельный элемент инвестиционного проекта предприятия;
3. инструмент оперативного управления бизнесом.

     Бизнес-план имеет временной интервал, в пределах которого должны быть решены его определенные задачи. Как правило, бизнес-план составляют на период от 3 до 5 лет, с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды.

     Текущее финансовое планирование (бюджетирование) осуществляется на основе показателей долгосрочного плана. Цель бюджетирования – максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и организации работ. В бюджетировании применяют более точные, по сравнению с перспективным финансовым планированием, методы расчетов. Бюджеты – наиболее полные и детальные, при этом они должны быть соотнесены с конкретными действиями и мероприятиями. В бюджетах определяют конкретные цифровые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, последовательности и сроки совершения операций на бюджетный период (как правило, год). Основные бюджеты – прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

     Детальные оперативные финансовые планы необходимы как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб предприятия. Оперативное финансовое планирование заключено в:

1. разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности;
2. умении эффективно управлять оборотным капиталом (денежными средствами, ликвидными ценными бумагами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью.

     При разработке платежного календаря определяют конкретную последовательность и сроки осуществления всех расчетов. Это позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды, обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия, выявить возможный недостаток средств. Платежный календарь составляют обычно на месяц (квартал) с разбивкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку).

     Принять краткосрочные финансовые решения  легче, чем долгосрочные, однако это  не означает, что они менее важны. Предприятие может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты его текущих счетов. 
 

4. Инфраструктура  финансового планирования предприятия 

     Для успешной организации финансового  планирования на предприятии необходимы четыре обязательных условия, которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру финансового планирования предприятия.

     Во-первых, предприятие должно располагать соответствующими методологической и методической базами разработки, контроля и анализа исполнения комплекса финансовых планов, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированы, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая базы составления, контроля и исполнения финансовых планов составляют аналитический блок финансового планирования.

     Во-вторых, для того, чтобы разрабатывать финансовые планы, контролировать и анализировать их исполнение, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, и внешняя информация. Все это составляет информационный блок финансового планирования.

     В-третьих, финансовое планирование всегда реализуют через соответствующую организационную структуру и систему управления, которые входят в организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает:

     а) количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ финансовых планов предприятия;

     б) совокупность структурных подразделений (центров финансовой ответственности), отвечающих за исполнение финансового плана (бюджета).

     В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля регистрируют и обрабатывают большие массивы информации. Обработка таких массивов информации немыслима без использования программно-технических средств). Программно-технические средства, используемые в финансовом планировании и контроле, составляют программно-технический блок системы финансового планирования. 
 

5. Методы прогнозирования 

     Основа  финансового планирования на предприятии  – составление финансовых прогнозов. Прогнозирование всегда предшествует планированию и бюджетированию, его цель – снижение риска при принятии решений. В бизнесе прогнозирование используют при планировании маркетинга, капитальных вложений, производства и финансов.

     В отличие от планирования финансовое прогнозирование не осуществляет на практике разработанные прогнозы. Методы прогнозирования делят на две группы: количественные и качественные.

     К качественным методам прогнозирования оносят:

1. метод Дельфи (метод экспертных оценок);
2. мнения специалистов;
3. голосование (упорядоченный опрос) торговых агентов;
4. изучение покупателей.

     Количественные  методы прогнозирования включают:

     1. Прогнозирование на основе данных прошлых периодов:

     а) скользящее среднее;

     б) анализ трендов;

     в) анализ временных рядов;

     г) экспоненциальное сглаживание.

     2. Причинно-следственное прогнозирование (регрессионный анализ):

     а) простая регрессия;

     б) множественная регрессия;

     в) эконометрическое моделирование.

     Количественные  модели работают хорошо в тех ситуациях, когда внешняя среда не претерпевает системных или больших изменений. Если линия тренда изменяются значительно, то целевые модели теряют смысл и возникает необходимость в качественном подходе, основанном на экспертных оценках. Поскольку свои прогнозы эксперты основывают на тенденциях, выявленных в текущей ситуации, данный подход имеет некоторые недостатки. Но с другой стороны, с его помощью скорее обнаруживают систематические изменения и глубже объясняют последствия этих изменений, что является существенным преимуществом.

     Некоторые методы применяют для краткосрочного прогнозирования, другие – для среднесрочного и долгосрочного. Некоторые методы прогнозирования просты и дешевы в применении, другие – очень сложные, требуют много времени на реализацию и дорого стоят.

     Основными этапами прогнозирования являются:

     1. Определение назначения и целей  прогноза. При этом задают необходимый уровень подробности, обоснованный объем ресурсов, затрачиваемый на прогнозирование и точность.

     2. Выбор продолжительности прогнозирования – краткосрочный или долгосрочный.

     3. Выбор метода прогнозирования.

     4. Сбор данных и прогнозирование.

     5. Определение всех допущений, которые  лежат в основе прогноза, и  их анализ.

     6. Проверка прогноза на применимость, для чего разрабатывают систему  оценок. Если прогноз недостаточно  адекватен, следует вернуться к этапу 1.

 

ТЕМА 3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

1. Понятие  бюджетирования 

     Процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его использованием называется бюджетированием. Внедрение и использование бюджетирования помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого не были известны.

     Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью бюджетирования, являются: