Формирование стратегии управления кредитными ресурсами коммерческого банка

      Стандартизация  бизнес-процессов и повышение доступности сложных продуктов создаст основу для продвижения уникальных услуг на массовые рынки, обеспечит рост объема продаж, позволит эффективно обслуживать различные клиентские группы в условиях углубления дифференциации их потребностей и предпочтений.

      С ростом благосостояния населения повышается спрос на финансовые услуги, растут требования к качеству продуктов.

      Определяющим фактором успеха Банка на массовом рынке будет являться его способность предложить качественное обслуживание и удобный доступ к услугам, сохранив при этом конкурентоспособные цены.

      Банк  проведет технологическую модернизацию основных массовых продуктов, направленную на их стандартизацию и упрощение, будет использовать альтернативные каналы сбыта, технологию пакетирования и инструменты перекрестных продаж.

      С другой стороны, усиление дифференциации потребительского спроса определяет необходимость  обеспечения подхода, ориентированного на потребности более узких клиентских групп.

      Это потребует проведения сегментации  массовых клиентов (по возрасту, доходу, социальным, гендерным, эмоционально-поведенческим  и иным характеристикам), выделения  группы населения, требующей индивидуального обслуживания, оценки специфических потребностей различных клиентских групп и путей для расширения предложения банковских продуктов и услуг.

      Работая на всех сегментах розничного рынка  и укрепляя степень взаимного  доверия, Банк будет поощрять лояльность клиентов, предоставлять существующим и потенциальным клиентам возможность получения необходимых знаний в области финансовых услуг.

      В развитии розничного и корпоративного бизнеса Банк все большее внимание будет уделять усилению синергетического эффекта, позволяющего максимально эффективно использовать клиентскую базу, опыт, знания и технологии на различных рынках.

      Многолетний опыт работы Банка с массовой клиентурой и разветвленная филиальная сеть, обеспечивающая повсеместную доступность  услуг, создают основу не только для закрепления лидирующих позиций, но и для динамичного расширения присутствия Банка на рынке обслуживания предприятий малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей.

      В целях улучшения качества обслуживания малых предприятий в Банке  начнут работу менеджеры по работе с малым бизнесом. В их обязанности будут входить консультирование и навигация клиентов в Банке, анализ потребностей малых предприятий, разработка новых программ и продуктов, проведение мониторинга состояния клиентской базы и ее динамики, выявление наиболее динамично развивающихся предприятий для последующего закрепления за ними клиентских менеджеров.

      Совершенствование обслуживания клиентов со средним размером бизнеса является для Банка одной  из приоритетных задач. Банк направит усилия на повышение качества обслуживания и конкурентоспособности предоставляемых данной группе клиентов продуктов и услуг, будет развивать технологии обслуживания и продаж, основанные на стандартизации продуктового ряда и учете индивидуальных потребностей однородных (например, отраслевых) клиентских групп.

      Банк  сконцентрирует усилия на закреплении  на обслуживании существующих клиентов среднего бизнеса, пополнении клиентской базы за счет наиболее перспективных, растущих малых предприятий и  адресном привлечении новых клиентов.

      Работа  с крупными корпоративными клиентами, как и ранее, будет играть важную роль в деятельности Банка, так как  позволяет размещать значительные объемы ресурсов с более низким кредитным  риском, реализовывать существенные объемы услуг и, как следствие, приносить значимую долю доходов.

      При работе с этой группой клиентов Банк будет ориентироваться на предоставление индивидуального комплексного обслуживания, формирование партнерских отношений, развитие практики финансового консультирования.

      Для предприятий крупного и среднего бизнеса Банк будет развивать систему обслуживания на основе института персональных менеджеров, в обязанности которых будут входить организация комплексного обслуживания клиента и оперативное реагирование на изменение его потребностей.

      Кроме того, при необходимости, в первую очередь для крупных клиентов будет предоставлена возможность использования индивидуальных продуктов и услуг, различных схем обслуживания.

      Банк  готов к росту потребностей клиентов в новых продуктах, к увеличению спроса на крупные долгосрочные кредиты, необходимые предприятиям для модернизации производства.

      Банк  рассмотрит возможность инвестирования средств в капитал компаний, осуществляющих реализацию крупных долгосрочных проектов по развитию территориально-производственных комплексов и имеющих государственное значение, с учетом степени риска и экономической целесообразности.

      Увеличение  спроса со стороны состоятельных  частных лиц на банковские услуги делает эту группу одним из целевых  клиентских сегментов. В качестве основных факторов успеха на этом рынке Банк видит построение специализированной системы обслуживания, формирование службы персональных менеджеров и качественного продуктового ряда, включающего брокерские и кастодиальные услуги, управление активами клиента [5].

 

       3 ОЦЕНКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ  УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНЫМИ РЕСУРСАМИ  КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА 

       3.1 Методические положения по  оценке стратегических решений 

       Эволюция финансовых рынков, новые технологии, растущая рыночная конкуренция и высокие темпы развития экономики во многих странах мира расширили сферу маркетинга банковской деятельности. Чтобы добиться преимущества над конкурирующими банками, необходимо определить целевые рынки, финансовые операции клиентов, отрасли промышленности и регионы, на которые банку следует ориентироваться в своей деятельности. Таким образом, необходимо выработать стратегию банка, обеспечивающую основу для всех управленческих решений.

       Стратегия банка – это план или программа действий банка, обеспечивающая нормальную жизнедеятельность, его развитие при любых экономических условиях и в долгосрочной перспективе приводящая  к намеченной цели. Процесс выбора стратегии, логически следуя за процессом определения целей, сводит воедино представления об имеющихся и предполагаемых возможностях, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и так далее.

     На  современном этапе особый упор при  выработке банковской стратегии  делается на разработку и создание ряда новых банковских продуктов. Это  расценивается как непременное  средство стабилизации своего функционирования, сохранения и упрочнения конкурентных позиций банка и приводит к экономическому росту.

     Успех реализации стратегии банка зависит  от анализа факторов внешней среды, как позитивных, так и негативных. Данные факторы никогда не находятся  в состоянии покоя и усиливают свое влияние на банковскую сферу деятельности из-за своих динамических изменений, которые должен принять банк при разработке стратегии. Основными составляющими внешних условий деятельности коммерческого банка являются:

     - микросреда (непосредственное окружение);

     - макросреда.

     Внутренняя  среда банка – элемент, который постоянно взаимодействует с другими составляющими, постоянно подвергается их влиянию и включает в себя тот потенциал, которым располагает банк в своей деятельности. Данная составляющая включает в себя совокупность нескольких блоков, ее образующих:

     - организационный блок (внутренняя нормативная база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности, организационная культура);

     - финансовый блок (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);

     - кадровый блок (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива);

     - производственный блок (производственные и хозяйственные структуры банка).

     Микросреда, или непосредственное окружение – область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, которая включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынок рабочей силы. Структура взаимоотношений этих субъектов, находящаяся под влиянием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определяет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развития и является полигоном для осуществления его деятельности.

     Макросреда банка формирует общие условия функционирования банка и его взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют собой факторы, определяющие позиционирование кредитной организации на рынке, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой составляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, общеполитический, нормативно-правовой, социальный, технологический.

     Наглядно  элементы макро- и микросреды организации представлены на рис. 3.1.

     Рис. 3.1 Макро- и микросреда организации 

       При изучении макросреды кредитной организации анализируют следующие группы основных факторов:

     - экономические - темпы инфляции, экономического роста, уровень  процентной ставки, стоимость основных ресурсов;

     - социально-демографические - численность  населения, уровень доходов, уровень  образования, традиции, обычаи;

     - политические – принципы и  основные направления государственного  регулирования в экономике, охране  окружающей среды;

     - научно-технологические – рассматриваются основные направления научно-технического прогресса, объемы финансирования отдельных направлений, сроки выведения на рынок новых технологий.

     Изучение  микросреды кредитной организации  необходимо для выявления важнейших  параметров отрасли и анализа конкуренции.

     Кредитная стратегия банка предполагает:

     - анализ направлений улучшения  инвестиционной привлекательности;

     - оценку необходимого совокупного объема финансирования;

     - определение объемов собственных  финансовых источников;

     - обобщение кредитных альтернатив финансового рынка;

     - осуществление заимствований.

     Данная  стратегия описывает принципы направления  привлечения ресурсов и их размещение.

     В зависимости от условий внешней и внутренней среды имеют развитие следующие стратегические подходы.

     Стратегия проникновения на рынок основана на том, что банк осваивает уже  сложившийся рынок и предлагает на нем тот же продукт (услугу), что  и конкурент. Подобная стратегия  характерна для нашей страны в  силу стремительного роста количества вновь образуемых коммерческих банков в первые годы развития банковской системы России, стремлением вновь создаваемых банков проникать на уже занятые рынки, а также в связи с постепенным освоением этими банками новых видов операций, которые уже достаточно широко используются другими банками. Такая стратегия имеет место в условиях роста или не насыщенности целевого рынка такими услугами. Однако в данном случае следует быть готовым к усиленной конкуренции на рынке.

     Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а благодаря осуществлению поиска и созданию новых рынков и сегментов.

     Стратегия разработки новых услуг осуществляется путем создания принципиально новых, но чаще модификацией уже имеющихся услуг и реализацией их на имеющихся рынках. Данная стратегия используется в условиях господства неценовой конкуренции.

     Стратегия диверсификации предполагает стремление банков к выходу на новые для них  рынки, и для этого банки вводят в свой ассортимент новые виды услуг. Именно эта стратегия привела к универсализации банковской деятельности.

     Интеграционная  стратегия предполагает создание совместно  с другими субъектами рынка новых  финансовых услуг либо модернизацию существующих. В рамках данной стратегии может проводиться создание синдикатов банка для осуществления конкретной программы или кредитования крупного проекта. Данная стратегия может привести к объединению в различных формах банковских учреждений.