Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии

    Мероприятия в рамках бюджетного управления по затратам на теплоэнергию (потребленный газ) включали в себя и организационные и технические мероприятия. Совместно со службой главного механика проведено нормирование потребление газа по периодам. Перевод некоторых служб в другие помещения, изменение контура подачи отопления, отключение не используемых в результате освобождения помещений. Подача горячей воды в бытовые помещения, особенно в летний период, по согласованному с рабочим коллективам графику. Указанные мероприятия позволили снизить удельные нормы расхода теплоэнергии на единицу выпущенной продукции на 10,5%. Суммарное снижение потребления газа  произошло на 9%. Годовая экономия 402 тыс. руб.

    Нормирование  подачи воды на технологические нужды, ремонт туалетов и душевых кабин  позволили добиться годовой экономии по потребляемой воде и спуску сточных вод на сумму 105 тыс. руб.

    Итого годовая экономия по ТЭР = 930 тыс.руб.+402 тыс. руб.+105 руб. =1437 тыс. руб.;

    - удельный вес затрат на оплату  труда в структуре себестоимость  уступает только сырью, а в  структуре затрат по обработке продукции составляет 45% от общей себестоимости. Поэтому мероприятиям по сокращению затрат на фонд оплаты труда было уделено особое внимание. Организационно из структуры планово-экономического отдела была выделена группа труда и заработной платы, которая занялась методическими вопросами нормирования и расчета трудоемкости. В качестве вариантов норм затрат труда использовались результаты хронометражных замеров, выполняемых рабочими производственных операций, не применяемые на предприятии с 1990 года. Экономический смысл оптимизации заключается в определении точного состава рабочих при котором суммарное время трудовых затрат на производство заданного количества продукции окажется наименьшим. Пересмотр норм обслуживания оборудования позволило высвободить около 8% основных рабочих, которые частично были переведены на другие участки. Новые расчет трудоемкости производственной программы, определение численности персонала, пересмотр и утверждение новых форм и новых расценков, возможность рационального отбора рабочих и расстановка их в соответствии с квалификационными требованиями увеличило производительность труда на 7,4%. Хотя суммарный фонд оплаты труда увеличился (увеличение расценка, увеличение выработки продукции) удельные нормы оплаты труда на единицу выпущенной продукции снизились на 5%. Суммарный фонд оплаты труда в сопоставимых объемах 2009 года уменьшился на 4,5%. Годовой экономический эффект составил 1 700 тыс. руб.

    Показатели  эффективности представлены в таблице 4.

    Таблица 4 - Показатели экономической эффективности от внедрения проекта бюджетирования на предприятии

 

    Суммарный эффект от внедрения системы бюджетирования составил 6009 тыс. руб. или 3% от себестоимости проданных товаров, продукции, услуг в 2010 году.

    «Золотое  правило» экономики предприятия  – сравниваются между собой три  показателя за два и более периода:

    - темп изменения прибыли;

    - темп изменения выручки от  реализации;

    - темп изменения активов.

    Предприятие признается эффективным если одновременно соблюдаются приведенные ниже условия:

1. темп изменения прибыли выше 100%;
2. темп роста прибыли выше темпа увеличения выручки;
3. темп увеличения выручки выше темпа прироста активов.

    Показатели  выручки, чистой прибыли и активов  показаны в таблице 5

    Таблица 5 - Показатели выручки, чистой прибыли и активов по годам

 

    Выручка предприятия в 2009 году выросла в 1,7 раз по сравнению с 2008 годом.

    Чистая  прибыль за 2009 год составила 3120 тыс. руб. по сравнению с 348 тыс. руб. в 2008 году. Увеличение показателя чистой прибыли (2772 тыс. руб.) повлекло за собой положительную  динамику рентабельности собственного капитала, рентабельности активов и коэффициента чистой прибыльности. Прирост активов в 2009 составил 129199 тыс. руб. (295,05%) и связан в основном с переходом модели работы предприятия с оказания услуг по переработке давальческого сырья на продажу собственной продукции.

    Итоги работы за 2009 год - условия по выполнению «золотого правила» работы предприятия в сравнении с 2008 годом. Выполняется два из трех основополагающих правил. Темп роста выручки составил 170,41%, темп роста чистой прибыли составил 896,55%. Темп изменения прибыли выше 100%, темп изменения прибыли выше темпа изменения выручки. Единственное условие, которое не выполняется – темп роста увеличения выручки меньше темпа роста увеличения активов 170,41% и 896,55%. Ситуация во многом связана с тем, что по новой схеме работы предприятие работает первый год и процесс кратного увеличения активов в последующие годы должен замедлиться.

    Это подтверждается в нашем анализе  на 2010 год, который сделан на основании  бюджета доходов и расходов предприятия  на 2010 год. Темп роста выручки в 2010 году по отношению к 2009 году составляет 21,31%, темп роста чистой прибыли составляет 38,81%, темп прироста активов 18,04%. Именно такое соотношение означает, что:

1. экономический потенциал предприятия увеличивается (рост активов).

 Объем  реализации возрастает опережающими темпами, то есть активы используются все более эффективно.

2. прибыль растет быстрее, чем выручка, что говорит о снижении издержек.

    Помимо  финансовых показателей неоспоримым  достоинством внедрения системы  бюджетирования можно отметить:

1. Появилась возможность мониторинга и оперативность управления затратами;
2. Появилась надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность принимаемых решений;
3. Повысились профессиональные навыки персонала в области финансового управления.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами  предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

     В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

     Те, кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в  своей организации, знают, сколько  трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны.

     Именно  с подобными трудностями столкнулся менеджмент ООО «Текстиль» при становлении системы бюджетирования на базе таблиц Excel.

     Рост  бизнеса может на время замаскировать  плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется. Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся компаний. Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада. В этом свете контроль исполнения бюджета может решить эту проблему.

     Традиционный  подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

     Внедряя бюджетирование именно как подход к  управлению компанией, за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.

     При постановке бюджетирования важно также  представлять себе, что универсальных  правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных  актах по бухгалтерскому учету, быть не может.

     Таким образом, бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.