Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии

    К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

    - обеспечение текущего планирования;

    - обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

    - обоснование затрат предприятия;

    - создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

    - исполнение требований законов и контрактов.

    Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля над их исполнением  с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

    Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

    С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

    1) подготовка финансового бюджета;

2. подготовка операционного бюджета.

    Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

    -  бюджет продаж;

    - бюджет производства;

    - бюджет производственных запасов;

    - бюджет прямых затрат на материалы;

    - бюджет производственных накладных расходов;

    - бюджет прямых затрат на оплату труда;

    - бюджет коммерческих расходов;

    - бюджет управленческих расходов;

    К числу финансовых бюджетов относятся 

    - инвестиционный бюджет;

    - прогнозный отчет о прибыли.

    - бюджет денежных средств;

    - прогнозный баланс.

    В большинстве случаев формирование бюджетов начинается с составления бюджета продаж. На основании бюджета продаж определяется бюджет производства, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитывается бюджет затрат на содержание обслуживающих подразделений. Затем формируется производственный бюджет (бюджет производственной себестоимости, его также называют бюджетом прямых затрат), бюджет закупок. Далее рассчитываются сбытовые (коммерческие) и административные (управленческие) расходы. И так далее – до получения бюджета доходов и расходов. После этого составляются бюджет инвестиций, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу.

    Рассмотрим  некоторые аспекты философии  бюджетирования:

    - бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели;

    - бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

    - эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия;

    - при составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности

    Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные групп: 

    -основные  бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств,  расчетный баланс);

    -операционные  бюджеты (бюджет продаж, бюджет  прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

    -вспомогательные бюджеты (бюджет налогов, план капитальных(первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

    -дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет  распределения прибыли, бюджет  отдельных проектов и программ).

    Основные  бюджеты собственно и предназначены  для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса  для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

    Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных  показателей планирования со стоимостями, для более точного составления  основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и  допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

    Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного  определения целевых показателей  и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

    1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии

 

    Главный смысл бюджетирования сводится к  повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации  усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного  результата.

    Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

    - составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

    - вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

    - быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

    - скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

    - повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

    Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

    - внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

    - обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

    - составление годового бюджета предприятия;

    - улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры;

    - улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

    Основные  функции системы бюджетирования: постановка плановых финансово-экономических целей; контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов; анализ причин вызвавших отклонения; корректировка планов. При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призвано решить бюджетирование. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:

    - сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

    - выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

      - определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

    Бюджет  предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие  может одновременно составить несколько  бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

    Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже  говорилось, - это насыщенный количественными  показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым  предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

       2.1 Процесс постановки системы бюджетирования на предприятии

       Система бюджетирования на ООО «Текстиль» начал вводиться в 2008 г. Полностью эта система стала функционировать в 2009 г. Однако она требует определенных корректировок, что позволяет улучшить финансовое состояние предприятия.

       В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное  подразделение должны знать что  называется «свой маневр», свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности. Грамотное распределение функций в бюджетировании – одно из непременных условий эффективного бюджетного контроллинга и оптимизации финансовых показателей.

       Как любая управленческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы весь аппарат управления можно свести к одному должностному лицу, которое все или часть своего рабочего времени посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю над исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных служб, но механизмов координации всей работы.

Поэтому для управления бюджетами необходимо:

- определить набор служб и должностных лиц различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов компании;

- распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;

- определить «арбитра», т.е. должностное лицо в компании, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникших здесь конфликтов интересов;

- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;

- закрепить в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.