Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии

    Операционные бюджеты

       Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, - это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов - более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т. п.) на язык стоимостных показателей. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. На предприятии разрабатываются следующие виды операционных бюджетов:

       1) бюджет производства – это производственная программа, которая определяет номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Бюджет производства является одним из наиболее важных операционных бюджетов.

       Он  опирается на бюджет продаж, учитывает  производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также  величину внешних закупок. Исходными данными для составления плана выпуска продукции являются наличие производственных мощностей, достаточной численности работающих, спрос на эту продукцию и рынки её сбыта. Вышестоящая организация изучив спрос, потребность и зная производственные возможности предприятия, заключает договора с потребителями. После чего доводит до предприятий ассортимент и объёмы выпуска суровых тканей и товарной пряжи.

       Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас  продукции поможет отреагировать  на непредвиденные скачки спроса и  перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Для нашего предприятия он принят в размере 40%

2) бюджет производственных запасов;

3) бюджет прямых затрат на материалы;

4) бюджет прямых затрат на оплату труда;

5) бюджет общепроизводственных накладных расходов; 

6) бюджет коммерческих расходов;

7) бюджет управленческих расходов;

       Бюджет капитальных  затрат или инвестиционный бюджет. При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование (Таблица 3).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии  

    До  внедрения бюджетирования планирование деятельности ООО «Текстиль» велось в электронных таблицах Exell. В виду ограниченных возможностей электронных таблиц планирование осуществлялось с минимальной аналитикой. При планировании возникли следующие проблемы:

    - несовместимость плановых и фактических  показателей;

    - сложность получения фактических  данных по требуемым аналитическим  признакам;

    - трудоемкость планирования и  высокая вероятность ошибок;

    - недостаточная полнота и оперативность  имеющейся информации.

    Комплексный процесс внедрения бюджетирования начался на предприятии с начала 2009 г. Процедура бюджетирования разрабатывалась для для производства и включала в себя:

1. разработка положения о финансовой структуре;
2. разработка положения о бюджетировании;
3. регламент бюджетирования;
4. разработка отчетных форм (БДР, БДДС, Инвестиционный бюджет).

    Параллельно с этим велась автоматизация бухгалтерского и управленческого учета на платформе «1 С Предприятие 7.7» с настройкой на учетные формы бюджетного процесса. Окончание основных регламентных работ и автоматизация бюджетного процесса было произведено в конце 2 квартала 2009 года. Руководством предприятия было принято решение со второго полугодия 2009 года приступить к опытной эксплуатации автоматического процесса бюджетного управления на предприятии. В течение 3 квартала 2009 года автоматический процесс бюджетного управления проходил опытную эксплуатацию во время которой подстраивались учетные процедуры под специфику работы предприятия, проводилась настройка программного продукта. По окончании 3 квартала опытная работа процесса бюджетирования на предприятии была завершена и с 4 квартала 2009 года автоматизированная система бюджетного управления была введена в эксплуатация.

    Планирование  годового бюджета на 2010 год, проходило  в автоматическом режиме и с бюджетными процедурами, утвержденными в процессе постановки комплексной системы  бюджетирования на ООО «Текстиль».

    В ходе реализации проекта бюджетного управления на предприятии на 2010 год  ставилась задача достижения ключевых показателей деятельности:

    1) рост капитализации (увеличение  стоимости акционерного капитала  на 100%, ежегодно);

    2) увеличение объемов производства и выручки от продажи продукции на 25% в натуральном и на 30% в стоимостном выражении;

    3) снижение затрат на выпуск  продукции на 15% в суммарном выражение  (прямые затраты норматив на  снижение – 12%, накладные –  18%);

    4) увеличение рентабельности на основные виды продукции на 8% (увеличение чистой прибыли на 38%).

    Задачами  бюджетного управления при утвержденных ключевых показателях деятельности являются:

    - контроль доходности всех активов  предприятия;

    - сравнительный анализ эффективности использования активов в различных направлениях деятельности предприятия;

    - регулирование дебиторской задолженности;

    - планирование размеров и условий  для привлечения краткосрочных  кредитов;

    - сравнительный анализ рентабельности  различных направлений деятельности предприятия;

    - лимитирование затрат с целью  их возможного сокращения.

    В исполнение поставленных целей в  рамках бюджетного планирования была разработана и утверждена производственная программа предприятия на 2010 год, которая учитывала:

    - прогнозные планы продаж, на основе  глубоко исследования и изучения  рынка сбытовыми подразделениями;

    - отказ от нерентабельного или  мало рентабельного ассортимента (менее 3%) в пользу рентабельного, технологически адаптированного для предприятия ассортимента;

    - сопряженность технологического  оборудования и всей технологической  цепочки, поиск скрытых резервов;

    - минимизация отрицательного эффекта  от сезонных спадов на некоторые  виды изделий.

    Программа по снижению затрат включает в себя полный комплекс мероприятий, направленных на уменьшение себестоимости выпускаемой продукции. Эта программа позволяет устанавливать плановые значения (лимиты затрат) – по видам, характеру и элементам затрат, по направлениям деятельности, а также по центрам финансовой ответственности и включает в себя следующие этапы:

    1) пересмотр технологических норм  на сырье, материалы, полуфабрикаты,  идущие в производство, удельных  норм расхода топливно-энергетических  ресурсов, нормы расходов на оплату  труда;

    2) снижение технологических и непроизводственных потерь;

    3) нормирование затрат вспомогательных и обслуживающих производств;

    4) снижение административно-управленческих  и коммерческих затрат;

    5) оптимизация бизнес процессов,  сокращение непрофильных бизнес  направлений.

    Перечень  мероприятий по снижению затрат, проведенный на этапе внедрения бюджетирования, принесших экономический эффект в течении 2010 года.

    Прямые  производственные затраты:

    - на основное сырье суммарное  снижение затрат составило 5,5%. Наиболее трудоемкой и сложной  задачей в рамках автоматизации процесса бюджетирования был учет сырья по технологическим переделам. Эта задача была успешно завершена в середине 2009 года, что позволило в 3 квартале вести автоматизированный учет расхода сырья и на основании аналитических отчетов, проводить мероприятия по снижению себестоимости продукции в части сырьевой составляющей. На основании анализа полученных аналитических отчетов, был произведен пересчет технологических норм обрабатываемого сырья, идущего на выпуск продукции и разработка нового норматива по расходу сырья с учетом специфики работы нашего предприятия с учетом применения синтетических волокон. На этапах составления бюджетных планов были пересмотрены нормативы хранения страхового запаса сырья и увеличение его с 14 до 18 дней, что позволило выбирать и покупать у поставщиков более качественное сырье, без угрозы остановки производства. В целом эти мероприятия позволили увеличить фактический выпуск продукции из сырья с 89% до 92% и снизить безвозвратные потери на 1,5%. Экономический эффект получен в размере 3 375 тыс. руб. в год. По вспомогательному сырью и материалам (крахмал, красители, закрепители) были пересмотрены нормы и утверждены новые нормативы, которые были включены в техпроцесс выпускаемой продукции. Для этого был взят анализ за последние пять лет работы предприятия. Общее снижение норм позволило снизить суммарные затраты на вспомогательные материалы на 6%. Годовой экономический эффект 132 тыс. руб.;

    - топливно-энергетические затраты  занимают значительную часть  в себестоимости продукции и по удельному весу идут вслед за сырьевой составляющей и заработной платой. Поэтому к плановому снижению затрат на ТЭР подходили с особой тщательностью. В рамках бюджетного управления был разработан комплекс мероприятий по финансовой мотивации (демотивации) руководителей структурных подразделений отвечающих за данную статью затрат. В мерах по экономии электроэнергии предусмотрена установка счетчиков электроэнергии в цехах основного и вспомогательного производства. Проведена подготовительная работа и предпроектное обследование энергетической системы предприятия для установки автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учета электроэнергии (АИИСКУЭ) установка которой запланирована на 2 полугодие 2010 года. Установка данной системы по экспертным оценкам позволит экономить от 15 до 20%, потребляемой электроэнергии. Мероприятия 2009 года включали распределение и утверждение графика работы производственного оборудования, с целью смещения пиковых нагрузок на заявленную мощность, работа энергоемкого оборудования в вечерние и ночные часы, планово-контрольные замеры потребления электроэнергии на подстанции, с целью наиболее точного планирования показателей в бюджете и установление лимитов для руководителей подразделений. За рассматриваемый 2009 год удалось снизить удельные нормы на единицу изготовленной продукции на 9%. Суммарное снижение потребляемой электроэнергии произошло на 7,5% Годовая экономия 930 тыс. руб.