Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии

       В соответствии с принципом общего менеджмента полномочия высшего  уровня управления можно делегировать на более низкий уровень, но нельзя переносить ответственность. Утверждение бюджетов компании - всегда прерогатива высшего должностного лица компании, а утверждение бюджетов ЦФО (ЦФУ) – прерогатива руководителей соответствующих структурных подразделений. Они же несут ответственность за исполнение бюджетов – первый – перед собственниками компании, вторые – перед ее главным должностным лицом.

       Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне компании в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

       В ЦФО для организации системы  финансового планирования тоже могут  быть созданы специальные подразделения  или назначены специалисты, отвечающие за составление бюджетов (планирование «сверху вниз»). Группа специалистов или один специалист может входить в штат бухгалтерии или плановой службы ЦФО. Они могут заниматься составлением бюджетов на постоянной основе или по совместительству. Контроль над составлением бюджета при этом возлагается на руководителя ЦФО или его заместителя.

       При отсутствии на ООО «Текстиль» специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специально выделенная группа работников планово-экономического отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Планово-экономическая служба ООО «Текстиль» (экономисты ЦФО) составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты ЦФО и отчеты об их исполнении составляются специально выделенными и подготовленными специалистами: экономистом-плановиком и бухгалтером ЦФО.

       Порядок взаимодействия служб при составлении бюджетов.

       Бюджеты ЦФО. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в компании. Подведение итогов осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды. Новые скорректированные бюджеты и данные о фактическом исполнении бюджетов за прошлые периоды представляется на утверждение руководителям ЦФО. После этого они подаются в службу занимающуюся подготовкой сводных бюджетов (ПЭО).

         В случае возникновения серьезных  расхождений между результатами  исполнения бюджетов в ЦФО и первоначальными бюджетными параметрами, разработчики бюджетов готовят также служебные записки о формальных причинах расхождений (с указанием статей расходов и на сколько процентов они были превышены, с указанием показателей, или нормативов прибыли и на сколько процентов они были не выполнены и т.д.)

        Для постановки  бюджетирования необходимы не  только грамотное решение методологических  проблем, но и разработка соответствующих  организационных процедур, регламентирующих  все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.

       Бюджетный регламент – это установленный  в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования, консолидации, проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются:

- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

- периодизация бюджетного контроллинга, т.е. система внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления в течение бюджетного периода.

       Главная задача бюджетного регламента – обеспечение  возможности контролировать ход  исполнения бюджетов различных видов  и уровней управления. Бюджетный  регламент – это способ установления финансовой дисциплины.

       Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов составляются сводные бюджеты предприятия в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.

         Основной принцип бюджетного  регламента – скользящий график  разработки, предполагающий постоянную  корректировку бюджетных наметок  по мере окончания каждого  месяца или квартала бюджетного  периода.

         При разработке и внедрении  бюджетного регламента, прежде всего, предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия.

         Бюджетный период - это период, на  который составляются и в течение  которого корректируются бюджеты,  осуществляется контроль над  исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на периоды, т.е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.

       После определения бюджетного периода  предстоит разработать механизмы  и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ), их представления, согласования, консолидации в бюджеты всего предприятия и последующего утверждения. Это, прежде всего, введение единых сроков и унифицированных процедур.

         Кроме того, руководителям компании  предстоит установить бюджетный  цикл, т.е. принять решение о  том, когда будут подводиться  промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки на оставшуюся часть периода.

         На основе установленного бюджетного  цикла определятся процедуры  бюджетного контроллинга, то есть  текущего мониторинга и периодической  оценки исполнения бюджетов внутри бюджетного периода, текущей корректировки основных параметров, обеспечивающих компании поддержание текущей платежеспособности и устойчивости экономического роста.

       При разработке бюджетного регламента для  предприятия учтены следующие особенности:

- специфика предприятия;

- бюджет предприятия является составной частью бюджета холдинговой компании.

       Основными положениями регламента являются следующие: бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной и  помесячной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств — по декадам (по 10 дней), что связано с периодичностью бюджетных платежей.

       Утверждение бюджета на новый год осуществляется с учетом ранее подготовленных поквартальных  проформ.

       При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 15-го числа месяца, следующего за отчетным).

       Для того чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах. Это нужно для того, чтобы бюджетирование функционировало в компании как механизм.

2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль»

 

       Бюджет  доходов и расходов (БДиР) или  бюджет прибыли и убытков является наиболее распространенным в нашей  практике и наиболее привычным для  понимания нашими руководителями любого уровня управления. Форматирование БдиР обеспечивает менеджмент компании и дает возможность:

- сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени и по отдельным структурным подразделениям бизнесов;

- определять и сопоставлять рентабельность производства;

- установить лимиты условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям бизнесов;

- установить нормативы условно – переменных расходов и контролировать их соблюдение по отдельным структурным подразделениям бизнесов.

       Бюджет  доходов и расходов ООО «Текстиль» представлен в таблице 1.

 

       Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности предприятия. Но во всех случаях статьи БДДС взаимосвязаны с форматом БДиР, планом капитальных затрат и кредитным планом. Отличие формата БДДС и БДиР заключается в том, что в последнем, все статьи затрат показаны по способу их начисления в зависимости от объема продаж, а в первом – по способу зачисления (т.е. соответствуют графику оплаты дебиторской и кредиторской задолженности).

       При определении направления использования  денежных средств нужно учитывать, что эта часть БДДС тоже тесно связана с бюджетом доходов и расходов и с другими бюджетами.

         Использование денежных средств в БДДС делится на три основные категории:

- операционная деятельность (текущие операции)

- инвестиционная деятельность (капитальные затраты)

- финансовая деятельность (кредитный план)

       Бюджет  движения денежных средств представлен в таблице 2