Кадровая политика нефтегазового комплекса: особенности и тенденции развития

- постоянных и необоснованных  протестов со стороны персонала  против любых нововведений;

- ухудшение показателей эффективности  и качества трудовой деятельности, т.е. появление негативных тенденций  в сфере управления персоналом.

При этом в ряде случаев возможно возникновение ситуации, когда целью  формирования и реализации новой  кадровой политики может стать необходимость  изменения организационной культуры. В качестве примеров подобной ситуации мы можем привести:

- конфликт внутриорганизационных  ценностей и претерпевших изменение  ценностей внешней среды (подобная  ситуация сложилась на отечественных  предприятиях в начале реализации  рыночных реформ); сильное расхождение  субкультур в крупных организациях, делающее затруднительным совместное  рассмотрение проблем;

- несоответствие реальных действий  тем, которые предаются гласности;

- выход деятельности компании  на международный уровень, создание  совместных предприятий со смешанным  по национальной принадлежности  коллективом.

Таким образом, импульсом к формированию новой кадровой политики выступает  выявление несоответствия между  характеристиками человеческих ресурсов предприятия, организационной культуры и тем уровнем, на котором они  должны находиться в связи с изменением внешней или внутренней среды  предприятия, которое оказывается невозможно устранить, опираясь на имеющуюся политику, прежними, традиционными методами.

В этом случае перед службой управления персоналом и руководством организации  встает задача поиска новых подходов к работе с персоналом, которые  позволили бы достичь желаемого  состояния.

Рассмотренные выше проблемы, возникшие  у отечественных промышленных предприятий  в области управления персоналом, позволяют сделать вывод, что  основными факторами, препятствующими  внедрению кадровой политики, соответствующей  рыночным условиям функционирования, могут быть:

- неподготовленность сотрудников  всех уровней к работе в  новых условиях;

- потеря интереса к новаторской  работе, вызванная отсутствием справедливой  оценки трудового вклада и  ограничением инициативы;

- отсутствие достоверной информации  и взаимопонимания и доверия  «верхов» и «низов»;

- отсутствие соответствующей теоретической  и методической базы.

В настоящее время систему управления персоналом отечественных предприятий  можно охарактеризовать все еще  как «переходную». В большинстве своем службы управления персоналом предприятий предпринимают бесплановые, стихийные попытки привести сложившиеся ранее принципы кадровой политики и технологии управления персоналом в соответствие с требованиями, диктуемыми рыночной системой хозяйствования. Ориентируются они при этом на сиюминутные потребности, общая концепция кадровой деятельности (концепция кадровой политики), как правило, не прорабатывается, что в итоге приводит к временному улучшению ситуации и не позволяет устранить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом. Как показывает практика функционирования отечественных предприятий, их руководство и кадровые службы в единичных случаях занимаются проблемами изучения и целенаправленного внедрения организационной культуры. Данные социологического опроса руководителей предприятий промышленных городов России показывают, что эти вопросы никогда не интересовали более 20% опрошенных, а менее половины из них озадачено лишь созданием системы внутриорганизационных ценностей. Это свидетельствует о том, что проводимые на предприятиях преобразования, в т.ч. и сферы управления персоналом, требующие переориентации на новую философию работы, а, следовательно, смены системы приоритетов и критериев оценки, теряют такой мощный рычаг воздействия, как организационная культура [7 с. 39].

В этой связи возникает необходимость  формирования специального подразделения (группы, бюро, в зависимости от размера  и финансовых возможностей предприятия), занимающегося изучением, целенаправленным развитием и укреплением организационной  культуры в тесном взаимодействии с  руководителями различных звеньев  управления и неформальными лидерами, что позволит своевременно получать необходимую информацию, а также избежать односторонности и субъективизма.

Построение службы управления персоналом современного предприятия не имеет  единой формы и зависит от особенностей его функционирования и численного состава персонала, но это вовсе  не означает, что на более крупных  предприятиях должны находить реализацию все направления кадровой политики, а для мелких часть из них является необязательной. Размер предприятия лишь увеличивает масштабы проводимой работы, ее сложность, но не умаляет значимости хотя бы одного из направлений.

Перечисленные выше особенности ситуации, сложившейся на промышленных предприятиях, позволяют нам говорить об инновационном  характере процесса формирования современной (новой по отношению к существовавшей в дорыночный период) кадровой политики, когда совершенствуются и методы работы с персоналом, и качество самого объекта воздействия.

Будучи нацелена на постоянное совершенствование  и развитие человеческого потенциала, повышение рациональности его использования, новая кадровая политика предприятия  приводит в итоге к:

а) повышению производительности труда, его эффективности;

б) сокращению затрат рабочего времени, экономии материальных ресурсов в процессе производства;

в) совершенствованию качественных характеристик персонала предприятия, что, на наш взгляд, можно рассматривать  не только как основу достижения конкурентоспособности, сокращения производственных затрат, повышения прибыльности, но и как  критерии, отличающие простые изменения  от инновационных, поскольку они выводят организацию на новый качественный уровень.

Как и любое другое нововведение, перед внедрением кадровая политика нуждается в соответствующей  подготовке к нему персонала, о необходимости которой говорили многие отечественные и зарубежные исследователи. Во-первых, это обусловлено тем, что предприятие, являясь в первую очередь социальной системой, любые изменения должно начинать с изменения человека как его «фундаментального фактора, от которого в конечном итоге зависит, что можно изменить и какую реальную пользу это принесет» [12 с. 44-47]. А во-вторых, это связано с тем, что формирование и последующая реализация новой кадровой политики затрагивают отношения, принципы, правила, определяющие поведение работников, формировавшиеся на протяжении длительного периода времени и являющиеся составляющими организационной культуры.

Таким образом, реализуемая в настоящее  время промышленными предприятиями  кадровая политика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность  персонала различными аспектами  трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи  формирование кадровой политики, позволяющей  осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы  хозяйствования, становится необходимым  условием для выживания и развития современных компаний. А проблема выживания в условиях нынешнего  экономического кризиса как никогда  актуальна, и весь прошлый опыт говорит  о том, как важно не «упустить» человеческий фактор.

Крупнейшие компании нефтяной отрасли, такие как НК «Роснефть», «Лукойл», «Татнефть», «ТНК-ВР», заинтересованы в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работников с точки зрения совокупности их профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Ценности и стереотипы организационной  культуры, сложившейся в условиях командно-административной системы  и претерпевшей стихийные изменения  в период становления рынка, существенно  затрудняют проведение кадровых преобразований, а в ряде случаев выступают  явным препятствием на пути восприятия новых поведенческих моделей, развития инициативности и творчества.

ОАО «НК «Роснефть» и всеми дочерними обществами компании, в т.ч. и ОАО «Грознефтегаз», большое значение придается работе с молодыми специалистами, начинающими свою профессиональную карьеру. Решать задачу перспективного развития сегодня, подготовив поколение, которое завтра придет на смену, - значит позаботиться о завтрашнем дне НК «Роснефть», а также нефтегазодобывающих предприятий региона. Работа с молодыми специалистами помогает выявить инициативных, творчески мыслящих и энергичных ребят, способных сделать хорошую служебную карьеру и достичь отличных результатов.

В Компании и во всех дочерних обществах  утвержден и введен в действие протоколом правления ОАО «НК «Роснефть» от 29.08.2006 N 26 Стандарт по работе с молодыми специалистами в ОАО «НК «Роснефть», в котором определены цели и задачи работы с молодыми специалистами [7 с. 40]:

- формирование и развитие нового  поколения специалистов и руководителей  с менталитетом персонала транснациональных  компаний из числа лучших выпускников  ведущих российских университетов  в соответствии с потребностью  бизнеса;

- проведение мониторинга потребности  в молодых специалистах акционерными  обществами по различным специальностям  в соответствии с развитием  бизнеса;

- взаимодействие с ведущими  российскими университетами по  рекрутингу и отбору лучших студентов в соответствии с корпоративными принципами;

- внедрение системы корпоративного  обучения молодых специалистов, в т.ч. молодых специалистов  с лидерским и творческим потенциалом;

- проведение мероприятий по  социальной адаптации и поддержке  молодых специалистов в регионах  деятельности НК «Роснефть»;

- воспитание молодых специалистов  в корпоративном духе, в духе  реальной причастности к делам  Компании.

ОАО «Грознефтегаз», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», также участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

Следует также отметить, что отрасли  нефтегазового комплекса, входящие в топливно-энергетический комплекс, продолжают инвестировать в профессиональное обучение в большем объеме, чем  остальные отрасли российской экономики (так, например, в ОАО «Газпром» и НК «Роснефть» ежегодно расходуется порядка 1% от фонда заработной платы на профессиональное обучение, включающее повышение квалификации и переподготовку персонала компаний), тогда как в целом по отраслям экономики РФ наблюдаются обратные тенденции. Таким образом, в современных условиях главным источником роста производительности труда и процветания общества выступают именно человеческие ресурсы: знания, способности, квалификация работников, их ценности, интересы, нравственные качества.

Вступив в XXI в., российские руководители должны понимать, что без кардинального  улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых  высот в повышении эффективности  и невозможно победить в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

1.4 Этапы построения, условия

и основные проблемы разработки кадровой политики

 

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.