Кадровая политика нефтегазового комплекса: особенности и тенденции развития

Активная кадровая политика проявляется тогда, когда руководство  организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет  средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации  владеет качественной системой диагностики  и обоснованным прогнозом развития ситуации и на среднесрочную, и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой  срок. Имеется долгосрочная программа  кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической  политики администрация не располагает  средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих  перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения  ситуации. План работы с персоналом строится на так называемом внутреннем чутье руководства, т.е. в достаточной  степени эмоциональном, но мало аргументированном  образе действий, хотя часто оказывающемся  верным в конкретной ситуации. Проблемы осуществления политики такого вида возникают при влиянии макроэкономических факторов, на которые руководство  данной компании повлиять не может, например масштабном изменении конъюнктуры  рынка или глобальном экономическом  кризисе.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  при наборе кадров обращается к внешним  источникам, существующим на рынке  труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне - как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах и тем самым приобретающие не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика свойственна организациям, ориентированным на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной  атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации  и стимулирования отдается мотивации, т.е. удовлетворению потребностей в  социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные  предприятия, такие как Московский метрополитен, Российские железные дороги, Газпром и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике  СССР.

Результаты сравнения  закрытой и открытой кадровой политики по основным кадровым процессам представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика  кадровых  процессов  в  зависимости  от

типа  кадровой  политики [1 с. 305]

1.3 Проблемы формирования и реализации кадровой политики современных конкурирующих компаний нефтегазового комплекса

Проблема формирования, развития и  рационального использования трудовых ресурсов является одной из наиболее важных для предприятия любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

Это связано с тем, что до перехода к рыночной экономике основная роль кадровой политики предприятия заключалась  в поддержке социалистической идеологии, о чем свидетельствует ее определение  как «генерального направления в кадровой работе, определяемого совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу» [2, с. 143]. Заложенные в ней принципы предполагали соблюдение многочисленных инструкций и стандартов, ориентацию на «среднестатистического» работника, акцентировали внимание персонала на исполнительности, количественной, а не качественной стороне выполняемой работы. Эти принципы были приемлемы лишь в условиях плановой системы хозяйствования, когда отсутствовала конкуренция, ассортимент выпускаемой продукции был достаточно однотипен и ориентирован на абстрактного потребителя, а единым заказчиком выступало государство, финансировавшее даже низко-рентабельное производство.

Перечисленные выше особенности кадровой политики представляют собой полную противоположность тем принципам, которые должны быть заложены в кадровой политике современной компании, функционирующей  в условиях рынка. Выживание в  конкурентной среде, получение стабильного  дохода требуют формирования гибкой, ориентированной на потребителя стратегии, постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции. При наличии у предприятий дефицита оборотных средств и кризисе неплатежей осуществить это возможно лишь уделяя особое внимание персоналу, акцентируя его внимание на поиске нестандартных, оригинальных решений, творческом подходе при выполнении работы, поощряя инициативность, что предполагает переход от жестких административных методов управления к более гибким, предусматривающим наличие эффективной обратной связи, создание системы социальных и правовых гарантий.

В силу сложившегося в нашей стране подхода к сфере управления персоналом как второстепенной руководство  большинства предприятий в кризисной  ситуации заостряло внимание лишь на экономических и технологических  проблемах производства. Результатом  стал массовый отток специалистов из промышленного сектора в другие секторы экономики (финансы, торговля и т.д.), обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением  социальных льгот, неуверенностью в  завтрашнем дне. Сокращение численности  персонала тогда не вызывало каких-либо возражений с количественной точки  зрения, поскольку уменьшение объемов  выпускаемой продукции автоматически  влекло за собой снижение потребности  в работниках определенных специальностей. Но при этом неправильный подход к организации работы с персоналом привел к тому, что среди уволившихся в тот период с промышленных предприятий специалистов основную массу составлял не излишний персонал (сотрудники пенсионного возраста, низко-квалифицированные, неперспективные работники), а работники, относившиеся к младшей и средней возрастным группам, а также высококвалифицированные специалисты, для которых существовала возможность найти применение своим способностям на предприятиях частного сектора. Иными словами, терялась кадровая элита, кадровый потенциал предприятий, лучшие, перспективные работники.

Необходимо отметить, что помимо формальных правил и стандартов работы персонала, специфики взаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций, задаваемых кадровой политикой, на предприятии  в процессе межличностного общения  спонтанно формируются связи  между сотрудниками, определяются нормы, принципы, правила, позволяющие людям  реализовать такие социальные потребности, как общение, признание, самоутверждение, причастность. Их совокупность представляет собой неформальную организацию, основой  которой выступает организационная  культура.

В период, когда собственником предприятий  выступало государство, основные черты  их организационных культур были идентичны и соответствовали  идеологии социалистического строя, а существовавшая разница в основном была обусловлена принадлежностью  к отрасли и местоположением  предприятия. Организационная культура ориентировала работников на уважение к тем, кто занимает вышестоящие  должности, предполагала наличие четкой иерархии, проповедовала коллективизм, дисциплину и уравниловку. Но при  этом имелись и положительные  установки - на причастность к общему делу, гордость за результаты, достигнутые  предприятием, на совместные спортивные и культурные мероприятия, поддерживающие сплоченность коллектива, на поддержку  молодых специалистов и т.д. [15 с. 89-90].

С переходом к новой системе  хозяйствования изменилась структура  общественных ценностей и основные положения прежней организационной  культуры стали противоречить сложившимся  условиям, а, следовательно, требовали внесения соответствующих корректировок. Руководство отечественных предприятий не обладало достаточными знаниями и навыками управления организационной культурой, а главное, желанием что-либо менять в этой области, в результате взамен отвергнутых идеалов, ценностей, норм и принципов трудовой деятельности работники не получили новых. Иными словами, было разрушено все то, что составляло смысл жизнедеятельности человека в производственной сфере, а новых, альтернативных культурных моделей не появилось (не предлагались). Это не только негативно сказалось на проведении преобразований, но и существенно затруднило выбор критериев стимулирования и мотивации персонала.

Данная ситуация осложнялась резким снижением социального статуса  работников государственных промышленных предприятий, постоянными задержками заработной платы и снижением  ее покупательной способности, отсутствием  равномерной загруженности в  процессе трудовой деятельности, связанной  со сложностями в поиске заказчиков.

Именно в такой обстановке происходило  стихийное формирование «рыночной» организационной культуры, позволяющей персоналу приспособиться к новым условиям работы. На первое место в структуре ценностей встали материальное вознаграждение, удовлетворение личных интересов, карьера, власть, при этом невнимание руководства предприятий к персоналу и кадровым проблемам, в свою очередь, повлекло равнодушное отношение к работе, нежелание проявлять инициативу и породило у работников соответствующий подход («я отрабатываю свою зарплату»).

К моменту относительной стабилизации финансового положения предприятий, приобретения ими опыта практической работы в условиях конкуренции и  отсутствия государственной поддержки, а также уменьшения, в сравнении  с началом становления рыночной экономики, возможностей получения  высоких доходов за счет использования  факторов внешней среды (например, когда  возникла потребность возобновить  временно остановленные производства) последние столкнулись с проблемой  несоответствия качественных характеристик  персонала возникшим производственным потребностям, а также с отсутствием необходимого количества квалифицированных сотрудников. В этой связи формирование кадровой политики, адекватной современным условиям хозяйствования, изменение организационной культуры стали необходимым условием успешного проведения мероприятий по преобразованию и развитию сферы производства, укреплению рыночных позиций предприятий.

Учитывая вышесказанное, мы можем  сделать вывод, что необходимость  формирования (или изменения) кадровой политики возникает у компаний в  периоды: изменения их миссии и стратегии; значительных изменений на рынке  либо технологических изменений  в отрасли, в которой они функционируют; реорганизации, кризисных ситуаций. Также она может быть обусловлена  переходом предприятия с одной  стадии жизненного цикла на другую; поглощением или слиянием с другим предприятием. То есть связана с внесением больших корректировок в их повседневную деятельность, обусловленных внешними воздействиями.

При этом необходимо отметить, что  основанием для внесения существенных изменений в кадровую политику (а  в ряде случаев - для формирования новой кадровой политики) может быть и наличие:

- пассивности и безразличия  персонала к выполняемой работе;

- чрезмерной централизации управленческих  функций, снижающей эффективность  процесса управления;

- нежелания способных и компетентных  работников занимать руководящие  должности на предприятии;