Финансовые методы управления расходами

Для разных видов деятельности предельный масштаб, который позволяет  добиться эффекта экономии, разный. Это может быть масштаб всего  мира, страны, региона, населенного  пункта, завода, проекта, цеха, клиента  и т.д. Например, к разработке новой  продукции имеет смысл подходить  с позиций масштаба мирового или  национального рынка, потому что  фиксированные затраты на НИОКР  распределяются на все проданные  товары данной серии во всем мире или  в той стране, для которой они  предназначены. В то же время, эффект экономии при транспортировке обычно определяется региональным или местным  масштабом, или масштабом покупателя (в зависимости от используемого  средства транспортировки). Это объясняется  тем, что региональный или местный  масштаб являются выражением плотности  расположения клиентов и. значит, расстояний между ними; а расходы при осуществлении  поставки часто не зависят от ее объема, что делает обслуживание крупных  клиентов более рентабельным, чем  мелких.

Таким образом, понимание  того, как масштаб деятельности влияет на затраты, с ней связанные, требует  понимания механизмов этого влияния  и оптимального масштаба действия этих механизмов. С точки зрения конкуренции  это означает, что предприятие  должно управлять так своей деятельностью, чтобы максимально повысить ее чувствительность к тому типу масштаба, в котором  она имеет наибольшее преимущество перед конкурентами. [12]

 

_{1.5 Механизм реализации  функций системы  управленческого  контроля затрат}

 

Механизм реализации функций  управленческого контроля можно  представить в виде трех основных блоков:

• организационная структура осуществления управленческого контроля;
• мотивационные аспекты управленческого контроля;
• информационные потоки в системе управленческого контроля.

Система управленческого  контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры  предприятия. В таблице 1.2 представлены основные типы организационных структур и их характеристика.

Таблица 1.2 – Типы структур

Тип	Характеристика
Линейно-функциональная	Чаще всего на практике встречается  линейно-функциональная организационная  структура. В рамках такой структуры  линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску  продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным. В линейно-функциональной структуре  управленческий контроль осуществляется "по вертикали": вышестоящий менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система характеризуется  высокой степенью централизации  управления и контроля всех сторон деятельности предприятия.
Дивизиональная	В рамках дивизиональной структуры менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей  деятельности своего дивизиона, и прежде всего - контроль выручки, затрат, прибыли. Центральный аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего - прибыль и  рентабельность капиталовложений. Кроме  того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений  и проведения единой политики в рамках организации.
Матричная	В рамках матричной структуры функциональные отделы - это центры затрат, а проекты - центры инвестиций. Соответственно, менеджеры  функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования  ресурсов, а также контроль затрат своих отделов. [11]

 

Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контролируют сроки их выполнения, а также выручку, затраты и прибыль по проекту. Руководство предприятия контролирует деятельность функциональных отделов  путем анализа отчетов о проделанной  работе и сравнения запланированных  затрат с фактическими. Работу менеджеров проектов контролируют при помощи показателей  прибыли и рентабельности капиталовложений.

Для создания эффективной  системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры  необходимо учитывать и психологические  аспекты, прежде всего - мотивацию. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов:

Цели сформулированные в  рамках системы управленческого  контроля затрат, должны быть достижимы, но не слишком легкими: слишком сложные  цели дезориентируют исполнителя, слишком  легкие - не стимулируют повышение  эффективности работы.

Система управленческого  контроля должна грамотно сочетаться с системой стимулирования работников, оплаты труда и продвижения по службе.

Необходимо как можно  шире привлекать сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена к  постановке целей, разработке планов и  анализу их исполнения: это позволяет  сотруднику более полно реализовать  свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.

Цели, задачи, процедуры и  результаты контроля должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник, и каждый менеджер знал, чего от него требуют, и  по каким принципам будет оцениваться  его деятельность и др.

Требование гласности  управленческого контроля тесно  связано с анализом существующей на предприятии системы информационных потоков.

Информационные потоки - это  физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к  другому или от одного подразделения  к другому. Любой информационный поток характеризуется:

• видом документа;
• проблематикой;
• исполнителем;
• получателем;
• периодичностью.

Система информационных потоков - совокупность физических перемещений  информации, которая дает возможность, осуществит какой-либо процесс. Наиболее общая система информационных потоков - это сумма информации, которая  позволяет предприятию вести  финансово-хозяйственную деятельность. [13]

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия в  целом, включая нормальное функционирование системы управленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации  работы предприятия необходимо уделять  внимание оптимизации системы информационных потоков, которую не следует смешивать  с автоматизацией: действительно, использование  компьютерной техники позволяет  значительно ускорить подготовку и  передачу документов, но действительно  ощутимый эффект оно может принести только в сочетании с совершенствованием самих протекающих на предприятии  процессов.

Информация, которая собирается в системе управленческого контроля затрат, должна отвечать следующим  требованиям:

• своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;
• достоверностью;
• релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать решения;
• полезностью (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);
• полнотой;
• понятностью;
• регулярностью поступления.

По-настоящему эффективной  можно считать только такую систему  информационных потоков, которая обеспечивает желаемый результат, т.е. позволяет  получить такую информацию. Следует  отметить, что система информационных потоков управленческого контроля не может существовать сама по себе: это органичная часть всей системы  информационных потоков предприятия  в целом. Поэтому при построении системы информационных потоков  предприятия в целом и управленческого  контроля в частности следует  ориентироваться не на выполняемые  функции, а на бизнес-процессы.

Бизнес-процесс - это последовательность работ, направленных на решение одной  из задач предприятия - например, таких, как материально-техническое снабжение, планирование, управленческий контроль. Информационные потоки в бизнес-процессах  изображают в виде сетевых графиков, на которых представлена последовательность и взаимосвязи применяемых в  рамках данного процесса документов.

Анализ сетевых графиков бизнес-процессов позволяет оптимизировать информационные потоки в системе  управленческого контроля: ускорить прохождение информации, устранить  дублирование информации, добиться получения  необходимой информации "в нужное время в нужном месте", что в  конечном счете позволит создать  по-настоящему эффективную систему  управленческого контроля затрат, которая  является важнейшим элементом всего  управления предприятием в целом. [14]

 

_{1.6 Ключевые элементы  операционного анализа}

 

Ключевыми элементами операционного  анализа являются: операционный рычаг, порог рентабельности и запас  финансовой прочности предприятия.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется  в том, что любое изменение  выручки от реализации всегда порождает  более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства.

Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия  операционного рычага.

Сила воздействия операционного  рычага возрастает когда выручка  от реализации снижается. Так проявляет  себя грозная сила операционного  рычага.

При возрастании же выручки  от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат) уже  пройден, сила воздействия операционного  рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и  меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в  общей их сумме снижается). На небольшом  удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь  начнет убывать и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с  преодолением нового порога рентабельности.

Сила воздействия операционного  рычага показывает, сколько процентов  изменения прибыли дает каждый процент  изменения выручки, и тем самым  указывает на степень предпринимательского риска: чем больше сила воздействия  операционного рычага, тем больше предпринимательский риск. [6]

Связанные с предприятием риски имеют два основных источника:

Неустойчивость спроса и  цен на готовую продукцию, а также  цен сырья и энергии, не всегда имеющаяся возможность уложиться  себестоимостью в цену реализации и  обеспечить нормальную массу, норму  и динамику прибыли, само действие операционного  рычага, сила которого зависит от удельного  веса постоянных затрат в общей их сумме и предопределяет степень  гибкости предприятия - все это вместе взятое генерирует предпринимательский  риск. Это риск, связанный с конкретным бизнесом в его рыночной нише.

Если уровень постоянных затрат компании высок и не опускается в период падения спроса на продукцию, предпринимательский риск компании увеличивается. Для небольших фирм, особенно специализирующихся на одном  виде продукции, характерна высокая  степень предпринимательского риска.

Неустойчивость финансовых условий кредитования, неуверенность  владельцев обыкновенных акций в  получении достойного возмещения в  случае ликвидации предприятия с  высоким уровнем заемных средств, по существу, само действие финансового  рычага генерирует финансовый риск.

Как предпринимательский  и финансовый риски неразрывно связаны  между собой, так и самым тесным образом сцеплены операционный и  финансовый рычаги. Но который из двух рычагов играет ведущую роль?

Операционный рычаг воздействует своей силой на нетто-результат  эксплуатации инвестиций, а финансовый рычаг - на сумму чистой прибыли предприятия, уровень чистой рентабельности его  собственных средств и величину прибыли в расчете на каждую обыкновенную акцию. Возрастание процентов за кредит при наращивании эффекта финансового рычага утяжеляет постоянные затраты предприятия и оказывает повышательное воздействие на силу операционного рычага. При этом растет не только финансовый, но и предпринимательский риск, и, несмотря на обещания солидного дивиденда, может упасть курсовая стоимость акций предприятия. Первостепенная задача финансового менеджера в такой ситуации - снизить силу воздействия финансового рычага. Таким образом, финансовому рычагу здесь отводится роль жертвы, которую ведут на заклание ради достижения главного - снижения предпринимательского риска. Вот, собственно, и ответ на вопрос о главенстве операционного или финансового рычага в таком виде, в каком его обычно приводят в классических западных учебниках по финансовому менеджменту.

Итак, чем больше сила воздействия  операционного рычага, тем более  чувствителен результат эксплуатации инвестиций к изменениям объема продаж и выручки от реализации; чем выше уровень эффекта финансового  рычага, те более чувствительна чистая прибыль на акцию к изменениям нетто-результата эксплуатации инвестиций.

Поэтому по мере одновременного увеличения силы воздействия операционного  и финансового рычагов все  менее и менее значительные изменения  физического объема реализации и  выручки приводят ко всем более и  более масштабным изменениям чистой прибыли на акцию. Этот тезис выражается в формуле 1.1 сопряженного эффекта операционного и финансового рычагов:

У=С_оп.р.*С_ф.р.                                                      (1.1)

где: У- уровень сопряжённого эффекта операционного и финансового рычагов;

С_оп.р – сила воздействия операционного рычага;

С_ф.р. – сила воздействия финансового рычага.

Результаты вычисления по этой формуле указывают на уровень  совокупного риска, связанного с  предприятием, и отвечают на вопрос, на сколько процентов изменяется чистая прибыль на акцию при изменении  объема продаж на один процент.

Очень важно заметить, что  сочетание мощного операционного  рычага с мощным финансовым рычагом  может оказаться губительным  для предприятия, так как предпринимательский  и финансовый риски взаимно умножаются, мультиплицируя неблагоприятные эффекты. Взаимодействие операционного и  финансового рычагов усугубляет негативное воздействие сокращающейся  выручки от реализации на величину нетто-результата эксплуатации инвестиций и чистой прибыли.