Финансовое планирование и прогнозирования на предприятии

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Декабря 2012 в 17:31, курсовая работа

Краткое описание

Цель данного работы - изучить основные методы прогнозирования и планирования и познакомиться с опытом в этой области.
Для реализации цели были поставлены следующие задачи:
дать понятие сущности процесса планирования и прогнозирования;
проанализировать методы планирования и прогнозирования,
изучить основные элементы планирования и прогнозирования, их воздействие на финансовое состояние предприятия.

Содержание работы

Введение……………………………………………………………………….. 3
Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Сущность финансового прогнозирования и планирования на предприятии ……………………………………………………....
5
1.2. Цели и задачи финансового планирования и прогнозирования. 12
1.3. Процесс планирования (прогнозирования)…………………….. 18
Глава II. ЭЛЕМЕНТЫ ФИНАНСОВОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
2.1. Методы финансового прогнозирования …………………….... 27
2.2. Прогноз продаж………………………………………………….. 41
2.3. Бюджетное прогнозирование…………………………………… 48
Глава III. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
3.1. Виды финансового планирования (перспективное, текущее, оперативное)……………………………………………………….
52
3.2. Финансовые показатели………………………………………….. 59
3.3. Совершенствование финансового планирования………………. 66
Заключение…………………………………………………………………..... 70
Список литературы…………………………………………………………… 74

Содержимое работы - 1 файл

курсовая.docx

— 91.00 Кб (Скачать файл)

Первый: анализ текущего состояния  фирмы, то есть - финансовых показателей, продаж, маржи и в целом рентабельности бизнеса.

Второй: анализ данных за последние  годы и их аппроксимация на следующий  год.

Третий: учёт различных факторов, появившихся только в этом году или  ожидаемых в следующем, которые, соответственно, не могут быть учтены аналитикой.

Прогнозирование продаж структурных  подразделений компании

В случае если компания - сетевая, то есть имеет несколько точек  продаж, необходимо мотивировать менеджеров каждого филиала улучшать показатели своей работы. Один из наиболее эффективных  способов добиться этого - не просто разработка чёткого прогноза продаж для каждого  филиала, а установление зависимости  заработной платы от соответствия/несоответствия этому плану. Это поможет увеличить  объёмы продаж и в целом повысить уровень работы и менеджеров, и  руководителей филиалов.

Практически вся система  внутрифирменного планирования базируется на показателе объёма продаж. Чтобы  не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, необходимо прогнозировать потребности  рынка и планировать перспективу  продаж на 2 - 3 года. Это позволяет  спланировать все этапы производственного  процесса, начиная с проекта изделия, опытно-экспериментальных работ  до выхода на рынок с новой продукцией.

Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов. Он состоит из трёх разделов:

  • текущие заказы на год;
  • среднесрочные заказы на 1 - 2 года;
  • перспективные заказы более 2 лет.

Текущие заказы должны быть подкреплены договорами. При формировании портфеля заказов должны учитываться  отраслевые особенности и жизненный цикл продукции (лёгкая промышленность на 1 год, машиностроение на 10 лет).

Выделяют 5 этапов при обосновании  объёма продаж: исследование конъюнктуры  рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

Средства прогнозирования  объёма продаж сводятся в две группы:

  • экспертные оценки;
  • экономико-статистические.

Методы экспертных оценок предполагают изучение мнения специалистов предприятия, потребителей, торгово-посреднических фирм и другое о возможных объёмах  продаж продукции. На их основе определяют 3 вида прогноза продаж - оптимистический (О), пессимистический (П) и вероятный (В).

Ожидаемый объём продаж можно  определит по формуле:

ОП = (О + 4В+ П)/6 
где О, В, П – объемы продаж – соответственно оптимистический, вероятностный, пессимистический.

Так как прогноз носит  вероятный характер, то рассчитывается доверительный интервал возможного объёма продаж: 
Д = ОП± 2(О-П)/6 
где О-П/6 – стандартное отклонение оценок продаж.

При расчете объема продаж методом экспертных оценок большое  значение имеет квалификация экспертов. Знание особенностей продукции, рынка, конкурентов, тенденции их развития способствуют повышению достоверности  получения данных.

Экономико-статистические методы включают:

  • Метод регрессионного корреляционного анализа - это способ нахождения объёма продаж, основанный на выявлении зависимости от других факторов (например, сахара от изменения численности населения, бензина от объёма продаж запасных частей и др.). На основании статистической выборки по объёму продаж товара (у) и различных факторов (х1, х2, х3) за предшествующие периоды составляются статистический ряд наблюдений и стандартные уравнения.
  • Расчёт скользящей средней величины продаж определяется путём деления фактического объёма продаж на продолжительность анализируемого периода. Планирование объёма продаж принимается равный этой величине.
  • Метод взвешенной скользящей средней отличается от предыдущего тем, что в модель вводятся весовые коэффициенты, отражающие влияние различных факторов.
  • Метод «следящего сигнала» учитывает ошибку прогноза и рассчитывается путём деления суммы отклонений на среднее отклонение. Нормальное отклонение должно быть 3,0 - 7,0. Если показатель выходит за эти пределы, то метод подлежит усовершенствованию.

В зависимости от типа потребителя (конечные потребители или оптовые  покупатели) выделяют два подхода  к прогнозированию объёма продаж.

Для оптовых потребителей объём продаж рассчитывается на основе конечного использования их продукта с учётом развития отраслей, научно-технического прогресса и др. Объём продаж конечного  потребителя рассчитываются по «доле  рынка предприятия» на основе среднегодовых  темпов роста ёмкости целевого рынка  в прошлом. В следующем месяце к исходной величине продаж добавляют  фактические продажи за последний  месяц и вычитают этот показатель за 1 месяц ретроспективного периода.

Расчёт объёма продаж может  вестись методом прямого счёта  на основе рациональных норм потребления  на душу населения.

Эффективность применения этих методов зависит от конкретных условий  и специфики хозяйственной деятельности предприятия.

Под объектами прогноза продаж можно понимать продукты, услуги, комбинацию продуктов и услуг, и даже проект. Другие элементы продаж, проистекающие  из специфики товара, делают прогнозирование  более или менее применимым. Прежде всего, имеются в виду стоимость товара (средняя стоимость сделки) и цикл продажи (секунды, как на финансовом рынке, минуты, как в магазине, либо дни, недели, месяцы, кварталы, годы). Чем больше средняя стоимость сделки и чем длиннее (и сложнее) цикл продажи, тем лучше подойдет прогноз продаж.

В идеале в такой системе  комфортно будет тем, кто продает  сложные продукты и услуги (высокие  технологии, оборудование) крупным  клиентам. Нередко фоновые доходы (мелкие сделки и подобное) составляют определенную часть дохода компании, а сверх того она зарабатывает на крупных сделках. Прогноз продаж предлагает простой механизм получения  целостной картины.

Прогноз продаж дает возможность  увидеть, от чего в данный момент зависит  успех или провал того или иного  отдела, и компании в целом. На базе методов прогнозирования продаж составляется бюджет продаж.[1]

 

2.3 Бюджетное прогнозирование

 

Переход отечественных предприятий  к новым условиям хозяйствования сопровождался изменением подходов к управлению. Зарубежные предприятия  уже давно используют такие технологии, как стратегический менеджмент, маркетинг, бюджетирование, процессный подход и т. д. Эффективность данных технологий доказана. Однако активное их использование в России сопряжено с рядом трудностей:

  • низкой квалификацией управленцев;
  • нежеланием руководства;

__________________________________________________________________

[1] Лукич Р., Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера[Текст], −М.: «Добрая книга», 2009.- 336 c.

  • отсутствием финансовых возможностей для овладения данными технологиями управления и т. д.

Одна из популярных технологий управления – бюджетирование. Несмотря на широкую популярность, его теоретические вопросы толкуются учеными с разных точек зрения. Общепринята следующая точка зрения: бюджетирование – производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Бюджетирование следует отличать от финансового планирования. Во-первых, бюджетирование – это одновременно планирование, учет, анализ, мотивация и контроль, а финансовое планирование затрагивает только этап планирования. Во-вторых, в процессе бюджетирования осуществляется планирование всех сфер деятельности предприятия: сбыта, производства, закупки, финансов и т. д. В процессе финансового планирования затрагиваются только вопросы финансовой системы предприятия.

Результат бюджетирования на предприятии – разработка системы бюджетов, которые могут составляться как в натуральном, так и стоимостном выражении. Бюджеты предприятия могут пониматься как экономические прогнозы, основа для контроля, средство координации, основа для постановки задачи, средство делегирования полномочий.

В системе бюджетирования разрабатывается множество видов и форм бюджетов. Отдельные бюджеты характеризуют промежуточные операции (закупки сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информацию только о расходах или доходах (бюджеты продаж). Укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы предприятия.

Единых требований к системе  бюджетирования нет. Государство никак не регламентирует эту систему на предприятии. Каждое предприятие само определяет параметры системы бюджетирования:

  • состав бюджетов;
  • горизонты планирования;
  • состав плановых показателей и т. д.

Внедрение системы бюджетирования означает для предприятия, как правило, серьезные структурные изменения в экономический и финансовой работе. В результате управленческие процессы становятся более понятными и прозрачными, выявляются неэффективные структурные подразделения, усиливается мотивация работников предприятия, обеспечивается привязка стратегических вопросов к тактическим.

Трудности внедрения бюджетирования на отечественных предприятиях обычно связаны с тем, что это требует:

  • коренной перестройки всех бизнес-процессов предприятия;
  • внедрения дорогостоящих средств автоматизации бюджетирования;
  • повышения квалификации финансовых и всех управленческих работников;
  • дополнительных затрат на оплату услуг консультантов;
  • разработки нормативной базы;
  • повышения исполнительской дисциплины внутренних правовых документов и т. д. [12]

 

Вывод:

В главе № 2 были рассмотрены  наиболее важные элементы финансового  прогнозирования.

В первом параграфе выявлены основные методы: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный метод, метод оптимизации плановых решении, экономико-математическое моделирование. Наиболее часто используемый – расчетно-аналитический метод, так как он основывается на показателях предыдущего периода и планового, тем самым способствуя наиболее точно и

_____________________________________________________________________________________

[12] Информационный сайт [Электронный  ресурс]- Режим доступа: http://www.be5.biz/ekonomika/flur/toc.htm Дата обращения 19.11.2012

полно отразить финансовое положение предприятия.

Во втором параграфе рассматриваются  основные принципы, шаги и этапы  прогноза продаж. Также, в данном параграфе  идет разграничение понятий «прогноз продаж» и «планирование продаж»  на основе целей каждого из процессов.

Параграф № 3 раскрывает сущность бюджетирования.  В данном параграфе были также разграничены «бюджетное прогнозирования» и «финансовое планирование». Эти понятия не равны, и первое включает в себя второе. Главным результатом бюджетирования на предприятии является разработка системы бюджетов, которые могут быть составлены как в натуральном, так и в стоимостном выражении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

3.1 Виды финансового  планирования

 

Финансовое планирование – система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. В качестве таковых можно выделить:

  • плановый персонал;
  • информационное обеспечение;
  • организационное обеспечение;
  • техническое и программное обеспечение;
  • методическое и нормативное обеспечение.

Также систему финансового  планирования можно рассматривать  как совокупность ряда подсистем. В  качестве последних обычно выделяют следующие виды финансового планирования:

  • перспективное;
  • текущее;
  • оперативное.

Деление финансового планирования на уровни (подсистемы планирования) неслучайно. Деление вопросов управления на стратегические и тактические позволяет заметно  повысить эффективность управления:

Информация о работе Финансовое планирование и прогнозирования на предприятии