Деятельность коммерческих банков в современных условиях

      Поскольку внесение средств в фонд обязательных резервов осуществляется коммерческим банком не каждый день, а периодически, то необходимо стремиться к максимальной величине принимаемых в расчет привлеченных средств с учетом нормы обязательных резервов. Чем чаще и оперативнее  будет выполняться регулирование  величины остатка средств, подлежащего резервированию в ЦБ РФ, тем выше будет уровень такого соответствия. В настоящее время данная операция осуществляется ЦБР совместно с коммерческим банком один раз в месяц по состоянию на 1-е число месяца или на каждое 5-е число либо на каждый день месяца.

      Регулирование величины остатков средств, подлежащих резервированию, заключается в том, что коммерческий банк на основании  данных соответствующих статей своего бухгалтерского баланса, где учитываются  привлеченные в качестве кредитных  ресурсов средства клиентов, и норматива  обязательных резервов, установленного ЦБ РФ, составляет расчет величины средств, подлежащих регулированию, путем умножения  первого вышеуказанного показателя на второй. Полученный результат сравнивается с ранее зарезервированной величиной  средств, учитываемой на отдельном  лицевом счете, открытом каждому  коммерческому банку на пассивном балансовом в региональном Главном управлении ЦБ РФ.

      Если  величина средств, подлежащих резервированию, больше ранее зарезервированной, то образовавшийся по результатам регулирования  не до взнос средств перечисляется  платежным поручением в течение  двух рабочих дней после даты, на которую производится регулирование, в региональное Главное управление ЦБ РФ. Перечисление производится с  дебета лицевого счета, открытого на активном банковском счете в коммерческом банке, в кредит лицевого счета, открытого  коммерческому банку на балансовом счете в региональном Главном  управлении ЦБ РФ. При этом расчеты  осуществляются через корреспондентский  счет коммерческого банка, открытый ему в этом управлении.

      В случае, когда величина ранее зарезервированных  средств больше, чем это следует  из расчета на последующую дату, региональное Главное управление ЦБ РФ на основании представленных ему  сведений также в течение двух рабочих дней производит перерасчет и возвращает коммерческому банку  платежным поручением излишне внесенную  им на данный момент сумму средств. При этом делается обратная бухгалтерская  проводка по соответствующим балансовым счетам.

      В целях укрепления финансового положения  коммерческого банка и дисциплины внесения резервируемых средств  региональное Главное управление ЦБ РФ может применять к нему экономические  меры воздействия в виде взимания штрафа в размере 0,5% от суммы уставного капитала: при нарушении установленных сроков внесения средств; при отсутствии средств у коммерческого банка.

      При систематическом нарушении коммерческим банком сроков внесения подлежащих резервированию средств к нему может быть применена  более жесткая мера экономического воздействия в виде повышения  нормы обязательных резервов, но не более чем на 10 пунктов. Это достаточно эффективная мера, поскольку применение ее снижает возможности банка  по предоставлению кредита и соответственно его доход.

      В полной сумме зарезервированные  средства могут быть возвращены коммерческому  банку только при его ликвидации.

      Экономические отношения между ЦБ РФ и коммерческими  банками и регулирование деятельности последних могут возникать и  осуществляться в результате предоставления в распоряжение этих банков централизованных кредитных ресурсов для целей  последующего предоставления ссуд хозяйственным  организациям. Так, когда кредитные  ресурсы отдельных коммерческих банков, мобилизованные ими на местах, недостаточны, а возможности получения  кредитов у других коммерческих банков исчерпаны, ЦБ РФ может предоставлять  таким банкам ссуды на условиях кредитного договора. При этом ЦБ РФ воздействует на кредитную и процентную политику, проводимую коммерческими банками  по отношению к своим заемщикам, используя экономические и административные методы.

      К этому ряду экономических мер  по регулированию деятельности коммерческих банков относятся: операции ЦБ РФ на открытом рынке с ценными бумагами и  иностранной валютой. Так, в частности, ЦБ РФ, продавая коммерческим банкам государственные  ценные бумаги и свободно конвертируемую валюту, ограничивает кредитную экспансию коммерческих банков, снижает денежную массу в обращении, ослабляя тем самым давление платежных средств на товарный рынок, и повышает курс рубля.

      Рассматривая все вышеуказанные методы регулирования деятельности коммерческих банков, следует сказать о том, что они могут быть в достаточной степени эффективны только в случае проведения государством согласованной денежно-кредитной и финансовой политики.

      При крайне неблагоприятном состоянии  денежного обращения, наличии активных инфляционных процессов в экономике  ЦБ РФ в целях улучшения положения  в этой области может проводить  более жесткие мероприятия, носящие  административный характер, посредством  ограничения объема кредитных вложений коммерческих банков, установления предельных размеров процентных ставок по выдаваемым ими кредитам.

      При нарушении коммерческими банками  банковского законодательства, правил совершения банковских операций, других серьезных недостатках в работе, что ведет к ущемлению прав их акционеров (пайщиков), вкладчиков, клиентов, ЦБ РФ может применять  к ним самые жесткие меры административного  воздействия, вплоть до ликвидации банков.

      Очевидно, что использование административного  воздействия со стороны ЦБ РФ по отношению к коммерческим банкам не должно носить систематического характера, а применяться в порядке исключительно  вынужденных мер.

       Глава 2. Управление планирования деятельности коммерческого банка 

      2.1 Анализ существующих  систем планирования  и управления коммерческими  банками 

      В настоящее время под банковским управлением понимается самоуправление, которое осуществляется самим КБ. Разумеется, управление КБ извне и  его самоуправление не могут осуществляться автономно и параллельно. Поэтому  в реальной действительности в КБ существует сочетание управления извне  с элементами самоуправления. Наиболее известны два подхода к планированию развития КБ. Первый подход называют "от достигнутого уровня", который является упорядоченным во времени процессом  прогнозирования исходов от настоящего к будущему КБ в зависимости от изменений окружающей среды, действий конкурентов и др. Второй подход называют "от конечного результата", при котором состояние КБ как  объекта развития рассматривается - начиная с наиболее желательного состояния КБ на конец временного интервала планирования и кончая его настоящим состоянием.

      Среди многих направлений банковского  управления наиболее важными являются привлечение ресурсов, наращивание  капитала и маркетинг банковских услуг. Общепризнанным является то, что  действия менеджмента по управлению КБ должны осуществляться в следующем  порядке: анализ — планирование — регулирование — контроль. Планирование является центральным элементом указанной последовательности управленческих действий менеджмента, однако во многих случаях в КБ используется следующая крайне ослабленная схема банковского управления: оперативный анализ – регулирование – частичный контроль. Планирование деятельности коммерческих банков осуществляется по этапам.

      1 этап. Итеративным путем формулируется  концепция миссии КБ, т.е. исповедуемая  КБ идеология и модель его перспективного состояния. На основе миссии разрабатывается концепция развития КБ, цели и задачи развития, банковская стратегия, кредитная политика КБ и др.

      2 этап. Итеративным путем формулируется  система качественных и количественных  целей деятельности КБ на конкретный  плановый период.

      3 этап. Определяется политика КБ  применительно к разным объектам  банковского управления на конкретный  плановый период в виде программы  развития, плана, приказа и др.

      4 этап. Составляются перечни практических  мер с указанием конкретных  сроков, объемов, сумм, исполнителей  и др., что необходимо предпринять  для реализации каждой из утвержденных  политик КБ. Указанные перечни  мероприятий должны быть документально  оформлены.

      После этого осуществляется регулирование (оперативное управление), т.е. процесс  принятия текущих управленческих решений  и контроль за их выполнением.

      Некоторые авторы предлагают "стратегическое планирование деятельности КБ", под  которым понимается определенный вид  плановой деятельности, направленный на формирование желаемого экономического состояния, достижимого в долгосрочной (но обозримой) перспективе и предполагающего существенное изменение параметров качественных характеристик его развития, имеющее необратимые или долговременные последствия.

      Система управления КБ, в основе которой  лежит стратегическое планирование, содержащая действенный механизм согласования текущих и стратегических решений, включающая как неотъемлемый элемент  механизм положительных и отрицательных  обратных связей, обеспечивающий контроль за ходом реализации этих решений и возможность их своевременной корректировки, называется системой стратегического управления.

      Стратегическое  планирование — это формирование перспективных планов КБ, а стратегическое управление — это достижение долгосрочных результатов деятельности КБ на основе этих стратегических планов. В целом  стратегическое планирование отвечает на вопрос "Что делать?", а стратегическое управление — на вопрос "Что, кто и как должен делать?".

      Рассматривая  существующие системы планирования и управления КБ, целесообразно отметить роль управленческого контроля, который  является составной частью общей  системы управления КБ. Этот контроль может играть ключевую роль разработке и реализации стратегии КБ. Чтобы  соответствовать этой роли, управленческий контроль должен постоянно следить  за обновлением концепции контроля, способов его организации и методов  выполнения.

      Одновременно  в зарубежных банках наблюдается  процесс передачи функций по подготовке аналитических данных и показателей  другим специализированным службам  банков, позволяет службе управленческого  контроля сосредоточиться на прогнозном управлении.

      С одной стороны, надо обеспечить реальность и стабильность плана развития КБ, а с другой стороны – работать в изменяющихся условиях окружающей конкурентной среды для получения  положительных результатов в  развитии КБ.

      Практически при наличии, аналитической модели функционирования КБ указанные выше проблемы постоянно решаются через  процесс "обучения" аналитической  модели по новым статистическим данным о работе последних. В этом случае планирование рассматривается как непрерывная деятельность по выявлению возможных сценариев положительного развития событий и организации работы по реализации этих сценариев.

      Культивируемая  рядом авторов идея применения стратегического  планирования и управления КБ рассматривается  на общем концептуальном уровне (что  не требует доказательств) и не содержит конкретных механизмов и процедур получения (достоверных количественных оценок для обновления управленческих решений. Более того, при использовании этой идеи обнаруживаемые при контроле расхождения текущих характеристик КБ с их стратегическими значениями являются запаздывающими, т.е. расхождения обнаруживаются только тогда, когда они уже произошли. Это значит, что такое управление также будет запаздывающим и поэтому неоптимальным.

      Еще одним серьезным недостатком  рассмотренных выше методов планирования деятельности КБ является их итеративный  экспертный характер. Применение экспертных оценок в процессе планирования и  управления сложными динамическими  системами, функционирующими в условиях неопределенностей, является нецелесообразным по ряду причин, в том числе:

      — невозможностью "обучения" экспертов;

      — возможностью влияния на экспертов  заинтересованных лиц;

      — тем, что мнения экспертов надо "оцифровывать", что является источником больших ошибок;

      — неприменимостью принципа "здравого смысла" при оценке случайных явлений и т.д.

      Таким образом, существующие методы планирования и управления КБ осуществляются интуитивно, что не может быть эффективным  и тем более оптимальным. Например, если заменить всю группу (или хотя бы ее часть) экспертов, разработавших  стратегический план развития КБ, то изменится  и план, что недопустимо. Кроме  того, опытных экспертов всегда мало. Для более или менее достоверной  оценки какого-то будущего значения показателя КБ в соответствии с теорией малых  выборок потребуется около 20 штатных  экспертов, чего не может себе позволить  даже крупный КБ. Поэтому многие КБ привлекают к работе по обоснованию  стратегических планов развития КБ внешних  экспертов, так как своих экспертов  всегда мало и они перегружены  внутренней работой. Какие из этого  получаются планы, можно себе представить.