Организационное планирование производства в ОАО «Кунгурский машиностроительный завод»

    При применении специализированных программ возникают трудности другого  характера. Эти программные продукты обладают всей необходимой для бюджетирования функциональностью, включая ведение аналитических классификаторов, описание финансовой структуры компании и принципов взаимодействия, факторные анализы исполнения бюджетов. Как правило, они позволяют составлять бюджеты для отдельных бизнес-единиц с последующей консолидацией на любом из уровней организационной структуры компании. Однако помимо составления бюджетов необходим контроль за их исполнением. Есть несколько путей решения данной проблемы, например занесение фактических данных вручную или интеграция с прочими учетными системами, используемыми в компании для учета финансово-экономической деятельности. При рассмотрении вопроса об интеграции необходимо определить направление и характер движения информации. Можно перекачивать фактические данные в бюджетную программу или, наоборот, бюджетные данные импортировать в учетную систему. Причем выбор не очевиден.

    Проблема, с которой можно столкнуться, - это использование различной  аналитики, как по детализации, так и по экономическому содержанию. Перевес в ту или иную сторону зависит от того, какие продукты рассматриваются. Например, количество аналитических срезов в большинстве ERP-систем сопоставимо со специализированными продуктами, в то время как бухгалтерские "коробочные" продукты обладают ограниченным набором аналитик. Тем не менее, скорее всего, однозначного соответствия будет сложно добиться и необходима дополнительная работа по приведению учетных операций в соответствие с требованиями, выдвигаемыми при выполнении бюджетных процедур. Следовательно, потребуются изменение и перенастройка используемой учетной программы. Если речь идет об ERP-системе, то сделать это будет можно, но приведет к дополнительным затратам на привлечение специалистов. В случае с "коробочными" бухгалтерскими продуктами сделать это будет весьма затруднительно, а в некоторых случаях невозможно по причине их ограниченных возможностей.

    Как правило, в результате бюджетирования составляется основной бюджет, в котором  суммируются все прочие бюджеты, при этом образуются три основных документа - расчетный баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Если для контроля за исполнением бюджетов достаточно сравнения плановых и фактических показателей на уровне этих трех форм, то, возможно, будет намного проще переносить плановые значения основного бюджета в учетную программу и контролировать его исполнение в оперативном режиме. Если необходимо контролировать исполнение всех вспомогательных, операционных и прочих бюджетов, то для решения этой задачи может потребоваться перенесение всех фактических данных в бюджетную программу. В этом случае встает вопрос об определении интервала экспорта/импорта данных и синхронизации баз данных, закрытии прошлых периодов для корректировки, оперативности получаемого сравнения и т.д.

    Третий  подход к решению проблемы автоматизации  бюджетирования - это использование ERP-систем. С точки зрения затратности  этот вариант сопоставим с приобретением  бюджетной специализированной системы, с точки зрения удовлетворения всех специфических требований и особенностей финансовой структуры компании он считается наиболее гибким.

    Если  руководство компании выбрало именно этот путь, то для начала ему нужно  определить, что оно хочет получить от автоматизации бюджетирования. Конечно, идеальный вариант, если в компании все бюджетные процедуры давно функционируют, а ведущие сотрудники четко себе представляют, как это должно выглядеть в рамках полной автоматизации предприятия.

    Безусловно, любая или почти любая ERP-система обладает определенным базовым набором функциональности, предназначенной для целей бюджетирования. Но, как правило, этого бывает недостаточно для постановки серьезных бюджетных процедур. Прежде всего необходимы разработка и постановка процесса бюджетирования как управленческой технологии, используемой в компании, т.е. следует провести ряд мероприятий для проработки концепции и способов ее реализации, определить финансовую структуру компании (центры финансовой ответственности, центры прибыльности, центры возникновения затрат и пр.), детально прописать регламенты и организационные процедуры, установить виды и форматы отчетных и аналитических документов, распределить функции и обязанности сотрудников, задействованных в процессе бюджетирования.

    В любом случае, какой бы вариант  автоматизации бюджетирования компания ни выбрала, для эффективного решения  данной задачи необходимо четко представлять цели и ожидаемые результаты. Оценить  каждый вариант по критерию "цена-качество" достаточно сложно, так как для различных компаний "качество" зависит от сложности собственного внутрифирменного планирования. И чем выше требования, тем сложнее и дороже их достижение

 

    

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

    Одной из основных проблем на предприятии  часто является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о ее реальном финансовом состоянии, но и о перспективах развития, предстоящих расходах и доходах, что не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать стратегически верные управленческие решения.

    Планы помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании (как  прошел текущий период - принес прибыли  или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет и др.).

    Процесс планирования (бюджетирования) должен быть стандартизирован с помощью  бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке планов участвуют разные подразделения компании. Все планы составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода: прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и установления основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей); косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

    Наиболее  значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью системы  планирования, являются:

    грамотное планирование финансово-хозяйственной  деятельности компании - формируется  видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах;

    оперативное отслеживание отклонений фактических  результатов деятельности компании и ее структурных подразделений  от поставленных целей, выявление и  анализ причин этих отклонений, своевременное  и аргументированное принятие решений  о проведении регулирующих мероприятий;

    эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;

    прогнозирование возможных финансовых последствий  конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.

      Стандартного решения, как вводить  систему бюджетирования, не существует. Причинами этого являются как  определяющее влияние на процесс  постановки системы бюджетирования  специфики компании и ее организационной  структуры, так и некоторые  отличия применяемых методических подходов к построению системы.

       В данной работе рассмотрен  процесс планирования на примере предприятии ОАО «Кунгурский машзавод».

         Для того, чтобы формировать бюджет  в более короткие сроки и  в случае необходимости оперативно вносить какие- либо корректировки рекомендуется автоматизировать  этот процесс.

 

  

  Список  использованной литературы

 
 

1. Бриль А. Нормативы  для производственного и финансового  планирования коммерческих предприятий ,   //Экономика и жизнь, выпуск 5, 2006 г.
2. Бурцев В. Информационная функция управленческого учета  //Финансовая газета. Региональный выпуск, N 41, 2007 г.
3. Горбачева Л., Постановка системы бюджетирования //Финансовая газета, N 20, 2008 г.
4. Дука Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" ваши финансы... ФПА АКДИ //Экономика и жизнь, выпуск 18, 2006 г.
5. Ильина Е. Автоматизация бюджетирования в современных системах управления, //Финансовая газета. Региональный выпуск", N 21, май 2004 г.
6. Маркс К., Капитал. Т.1, 1978г., с.435.
7. Организация, планирование и управление машиностроительным производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б.Н. Родионова. - М.: Машиностроение, 2005. - 328 с.
8. Палий В.Ф. Основы калькулирования. - М.: Финансы и статистика,   2006. - 288 с.
9. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:    Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2006. - 352 с.
10. Управленческий учет  //Московский бухгалтер, N 1, 2008 г.
11. Управленческий учет: Учеб. пос. по экон. спец. / Под. ред. А.Д.                             Шеремета. - М.: ФБК Пресс, 2007, с.17.
12. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 416 с