Организационное планирование производства в ОАО «Кунгурский машиностроительный завод»

Следствия

      - некорректность  нормативной базы                               

      - несоответствующая  организация производства                    

      - неадекватная система планирования                             

Рисунок 2 - Изменения в организации производства

    В течение последних лет в России наблюдается существенный рост промышленного  производства. На некоторых предприятиях объем заказов стал ежегодно удваиваться, утраиваться. По нашим наблюдениям, это относится в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству, производительности и другим потребительским свойствам.

    Для таких предприятий на первом месте стоит проблема производства этих заказов. Даже с учетом, например, двухкратного роста объемы производства все еще в разы и десятки раз меньше того, что делалось 15 лет назад. Однако и этого многие произвести не могут. Во-первых, разучились, растеряли квалифицированных рабочих, морально и физически устарело оборудование. Во-вторых, часто новые образцы продукции разработаны, но производство их еще не освоено, не закончена технологическая подготовка производства.

    В этом случае для многих предприятий решением может быть более широкое использование аутсорсинга. Аутсорсинг - это отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций. Аутсорсинг может быть двух видов: полное закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий или услуг на стороне и частичный аутсортинг.⁵

    Необходимо  переходить на полный аутсорсинг при  низком качестве и более высокой  себестоимости собственной продукции. Например, практически каждое машиностроительное предприятие бывшего СССР располагает собственными литейным, кузнечным, транспортным, инструментальным цехами. Загрузка этих цехов обычно не превышает 20 - 50%, а технический уровень может отставать на десятилетия. Следовательно, представляется целесообразным закрытие определенного цеха и переход на закупки соответствующих полуфабрикатов у стороннего поставщика, который добился больших успехов именно в данном технологическом процессе.

    Если  предприятие просто не справляется  с выполнением заказов, эффективнее использовать частичный аутсорсинг. В этом случае компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать или изготовление которых наиболее трудоемко.

    В условиях снижения абсолютных объемов  производства с одновременным увеличением  номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения  технологии производства. Например, отказ  от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки.

    Однако  далеко не все проблемы производственного  планирования обусловлены несоответствием  потребностей рынка и возможностей предприятий. Есть и другие вопросы.

    Наш опыт показывает, что на многих предприятиях существует проблема недостоверности  нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это  вызвано тем, что технологи, диспетчерская  служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение.

    Мы  видим следующие пути решения  этой проблемы. Во-первых, необходим  аудит нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. На вполне солидных предприятиях встречаются просто парадоксальные ситуации, когда вместо килограмма меди в базе стояла тонна, вместо кубического метра досок - погонный метр. Причина этого может быть в элементарной безграмотности работников АСУП относительно технических нормативов, которые были получены из отдела главного технолога для внесения в общезаводскую базу. Решением в этой ситуации может быть передача функции ввода нормативов в компьютер тому подразделению, которое их и создает, т.е. в данном случае отделу главного технолога. Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например, одна и та же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.

    Практика  показывает, что некоторым предприятиям в нынешних условиях может потребоваться  и изменение системы планирования производства. Имеются две основные системы планирования: календарное планирование и позаказное планирование.

    В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал), в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.

    В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве, при производстве длинноцикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.

    В новых условиях для некоторых наших предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.

    Иногда  целесообразен и более мягкий вариант реформирования системы  производственного планирования - увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может  произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.

    Производственное  планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально-техническое  снабжение. Существует три основных типа планирования материальных затрат.

    Метод "точно в срок" - подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод должен обеспечить доставку материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств. Однако в России в течение ближайших лет пяти его широкое использование маловероятно. Основная причина этого - низкая дисциплина выполнения договорных обязательств по срокам и качеству российскими предприятиями.

    Метод "обеспечение по дефициту" - достаточно распространен в нашей стране. Суть этого подхода можно наглядно представить в следующей ситуации. Когда в цехе заканчивается, например, листовой прокат, оттуда звонят диспетчеру и говорят, что если завтра им не привезут лист, то они в очередной раз сорвут сдачу изделия заказчику. Диспетчер повторяет это снабженцам. Руководитель отдела по снабжению связывается с финансовым директором и срочно требует денег. Финансовый директор спрашивает у отдела продаж: "Где те деньги, которые должны были прийти вчера? " Отдел продаж резонно отвечает: "А где то изделие, которое мы должны были отгрузить месяц назад? "⁶

    Наиболее  правильным подходом к планированию снабжения, вероятно, является создание нормативных запасов материалов на складе. В этом случае для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать, конечно, следует с наиболее затратных материалов.

    Существуют  широко известные методики расчета оптимальных складских запасов. Мы не будем на них останавливаться. Однако в любом случае, для того чтобы спланировать затраты на снабжение, необходимо располагать информацией о нормах расхода материалов, остатках материалов в цехах и на складах, незавершенном производстве в цехах по всей номенклатуре производимых деталей и узлов.

    И вот здесь возникает еще одна большая проблема, так как достоверность  и оперативность учета часто  оставляют желать лучшего. На многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается первого числа каждого месяца и на крупном предприятии с номенклатурой в несколько тысяч позиций может занимать 3 - 4 дня. Соответственно, информация об остатках на первое число может быть готова к пятому, когда остатки будут уже совсем другими.

    Как должны работать снабженцы? Ведь оплата материалов на план месяца начинается, например, за 2 - 3 недели. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц может воспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов и НЗП на текущий день. А если план производства недовыполняется на 30, 50, 80%? В этом случае реальные остатки будут намного больше и не их величину, не место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить будет невозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком много, но это явно запоздалый вывод.

    Ежемесячный учет остатков возможен только в том  случае, если предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства и нормативная база корректна на 100%. Честно скажем, подобных предприятий мы не встречали. Для нормального управления и корректного планирования учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно-диспетчерский отдел. В конечном итоге кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно, например с 17 до 18 часов, по всей номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня.

1.3 Организация процесса планирования

    Основой любого бизнес-процесса является документ, в котором четко оговорены  права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если такого документа на предприятии нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность Планирования (бюджетирования) и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого, в данной ситуации нет ответственного за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

    Необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом или как-то по-другому. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования становится бессмысленной.

    При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и  подразделений. Один человек, даже если он и генеральный директор, может что-то упустить, так как не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

    Отметим, что важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. На одном из предприятий пришлось столкнуться с интересной ситуацией: план по доходам был исполнен на 90%. План платежей был исполнен на 95%. Однако в непроплаченные 5% попали услуги по предоставлению мобильной связи всем руководителям отделов, большинство которых находились в это время в зарубежных командировках. Поэтому необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет, имел идентификатор его приоритета.

    Очень важным, и не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, нередко встречаются ситуации, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители).

    Каждая  служба имеет право самостоятельно заключать договоры, и, естественно, каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы как предприятия в целом по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, так как единая база по договорам отсутствует и возникают проблемы со сбором исходной информации.

    Выделим следующие требования к организации  бизнес-процесса бюджетирования:

    наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;