Планирование ассортимента выпускаемой продукции

  Метод операционного рычага.

    Этот  метод называется также операционным анализом, или анализом “Издержки – Объем – Прибыль”, широко применяемым в западных финансово-экономических исследованиях, где он носит название CVP-анализ (Cost – Volume – Profit).

      Ключевыми понятиями операционного анализа являются: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), закон финансовой прочности (устойчивости) предприятия.

    Названные элементы следует дополнить маржинальным доходом, так как именно его использование  позволяет оценивать операционные прогнозы на основе соотношений постоянных и переменных затрат, которые и  определяют силу воздействия операционного  рычага. Напомним; что чем больше уровень постоянных издержек, тем  больше сила воздействия операционного  рычага.

    Исходными понятиями являются: переменные и постоянные издержки предприятия, выручка от реализации, объем произведенной продукции в натуральном выражении.

    Широкое использование маржинального дохода в анализе позволяет формировать  оптимальный ассортимент производства, определять цену, объем производства и продаж для получения планируемой  прибыли, учитывать ограничения  на ресурсы, финансовые возможности  при выборе продукции, определять, какие  из товаров выгоднее производить, а  какие покупать; обосновывать выбор  оборудования, технологий производства и др. Что касается критических  соотношений, при маржинальном анализе  выявляется не только критический объем  продаж, соответствующий точке безубыточности, но и объем продаж, обосновывающий решения производить или покупать», выбора машин и оборудования, анализа  эффективности технологий при планировании и прогнозировании производства.

    Важнейшей составляющей операционного анализа  является разделение затрат на переменные и постоянные. Хотя такое деление  издержек лишь на два вида во многих случаях оказывается недостаточным, для того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментной политики, а именно — определить наиболее выгодный ассортимент продукции  и оптимальные цены, с максимальной эффективностью использовать производственные мощности.

    Переменные  издержки – такие затраты предприятия, которые возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы.

    Постоянные (фиксированные, непропорциональные) издержки – такие, которые не зависят от объемов производства: арендная плата, процент за кредит, амортизационные отчисления, оклады административно-управленческого аппарата, расходы по управлению и др.

    Деление затрат на прямые и косвенные при  определении промежуточной маржи  не исключает некоторые неточности. Это связано с тем, что не только переменные и прямые постоянные, но и часть косвенных постоянных затрат может изменяться в связи  с изменением выпуска отдельного вида продукции. Если, например, для  увеличения выпуска производимых или  налаживания производства новых  изделий потребуется ввод дополнительных машин, оборудования и связанных  с ними прямых затрат, в этом случае могут потребоваться и дополнительные косвенные расходы на обслуживание производства и управление. Поэтому  промежуточная маржа, определенная на основе деления лишь на прямые и  косвенные издержки, не всегда обеспечит  точность обоснования выбора и, таким  образом, может привести к ошибочному решению и, следовательно, к финансовым потерям. Поэтому для выполнения задач операционного анализа, целесообразно  ввести двухступенчатую оценку затрат и промежуточной маржи, что позволит иметь преимущества перед оперированием  как валовой маржой, так и промежуточной  маржой с прямыми и косвенными затратами.

3.2. Метод ранжирования  ассортимента продукции  на основе матрицы  БКГ

    Одним из наиболее распространенных методов  оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой  сопоставляются стратегические позиции  каждого структурного подразделения  компании.

    Матрица БКГ  отражает не только важность обладания  долей рынка, но и учитывает стремление организаций иметь товары, которые  поддерживали бы развитие друг друга.

            Доля рынка

                                                  «Трудный ребенок»       «Восходящая звезда»

                                                    «Собака»                     «Дойная корова»                   

                                                                Рис.2. Бостонская  матрица                                                      

    Методология БКГ произвольно делит темпы  роста отрасли на высокие и  низкие. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с  высокими темпами роста.

    В свою очередь, подразделения, действующие  в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами  роста (медленнорастущими можно  назвать те отрасли, которые находятся  в состоянии зрелости, стагнации  или спада).

    Относительной долей рынка  считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

    Одним из наиболее распространенных методов  оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Такая  матрица носит название «Матрица Бостон консалтинг групп». В этой матрице  имеются 4 ячейки, в которых указываются  товары фирмы с учетом темпов роста  объемов продаж и относительной  доли на рынке отдельных товаров  фирмы. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Соответственно выделяются группы товаров: «Звезды», «Трудные дети»,  «Дойные коровы» и «Собаки».

«Звезды»

    Звезды  занимают значительную долю на рынке  и для них характерен высокий  темп роста продаж. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы  в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует  больших объемов ресурсов для  финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке 
можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем 
рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере 
того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную 
корову".

«Дойные коровы»

    «Дойные коровы» имеют высокую долю на рынке и низкие темпы роста  продаж. Такие товары имеют своих  постоянных покупателей, которых трудно склонить к покупке аналогичных  товаров у конкурентов. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки, "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти средства поддерживают рост других групп товаров.

    Многие  из «Дойных коров» - это вчерашние  «Звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса на данный товар в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее  привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценная группа товаров.

      Однако  слабеющие дойные коровы, которые  перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать  кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция  или возросшая потребность в  капиталовложениях (вызванная новой  технологией) приведут к тому, что  дополнительный приток наличных средств  иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

«Трудные  дети»

    «Трудные  дети» имеют низкую долю на рынке  и высокие темпы роста продаж. Поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение  на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной  конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует  ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить  цены или уйти с рынка. Выбор стратегии  зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может  успешно конкурировать при соответствующей  поддержке, и во что обойдется  такая поддержка.

    Следование  стратегии быстрого роста обязательно  для привлекательного «Трудного  ребенка». В таких случаях это  приносит наибольший выигрыш при  расширении доли рынка, что дает возможность  соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более  значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем  больше накопленный опыт конкурентов  с высокой относительной долей  рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока «Трудный ребенок» не сможет успешно следовать стратегии  быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться  на то, что ему удастся стать  конкурентоспособным по затратам в  сравнении с фирмами, имеющими большие  объемы реализации, равно как и  накопленный опыт. Свертывание в  таком случае остается единственно  возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «Трудные дети» следующая: изымать  из продажи товары с низким потенциалом, усиленно инвестировать «Трудных детей» с высоким потенциалом и стараться  вырастить из них «Звезды».

«Собаки»

    «Определенные проблемы имеет фирма и с товарами «Собаки». Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось  привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает  от конкурентов по сбыту, образу, структуре  издержек и т. д. Компания, имеющая  такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством  ликвидации до минимума обеспечивающего  обслуживания или уйти с рынка.

Преимущества  и недостатки матрицы "рост/доля".

    Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии  для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Матрица БКГ выдвигает  на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных  подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии  ликвидации. Тем не менее, данная матрица  аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

3.3. Метод линейного  программирования

    Фирма выпускает изделия Р_i (i = 1,2, ...,n) n видов, для производства которых используются m технологических операций О_j (j = 1,2,...,m). Рассчитано, что ожидаемая прибыль от продажи одного изделия Р_i, равна с_i. Эти технологические операции могут также использоваться для других целей. Поэтому время, в течение которого операции О_j могут производиться для изготовления рассматриваемых изделий, ограничено длительностью рабочего дня и равно b_j. Длительность технологической операции О_j при изготовлении одного изделия Р_i равна а_ji. Вопрос: каким должен быть суточный объем производства изделий Р_i, чтобы прибыль от их реализации была максимальна?

    Условия данной задачи запишем в табл. 1. Отметим, что неиспользование какой-либо операции О_j при изготовлении изделия Рi равносильно а_ji = О.

    Запишем математическую формулировку этой, задачи. В качестве управляемых переменных можно выбрать количество Х = (х₁, х₁, ...,х_n) изготавливаемых изделий Р₁,Р₂,...,Р_n. Тогда прибыль от продажи изделий Р_i имеет вид