Методы анализа иерархий

 

 

6. Стратегические направления в  работе с персоналом организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. управление кадрами и современное  управление человеческими ресурсами(основные  отличия).

Управление  персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном подходе  к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

ориентация на удовлетворение потребителей;

значительное внимание уделяется целям бизнеса и  вовлечению персонала для достижения этих целей;

расслоение организационных  иерархических структур и делегирование  ответственности лидерам рабочих групп.

На основании этого  можно выделить следующие отличия  понятий «управление персоналом»  и «управление человеческими  ресурсами»

Основные  отличительные особенности понятий  «управление персоналом» и «управление  человеческими ресурсами»

Управление  персоналом

Управление  человеческими ресурсами

Реактивная, вспомогательная роль Акцент на выполнение процедур Специальный департамент Сосредоточение на потребностях и правах персонала Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации Вспомогательная функция для других департаментов Содействие переменам Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала Негибкий подход к развитию персонала

Проактивная, инновационная роль Акцент на стратегию Деятельность всего менеджмента Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать Конфликты регулируются лидерами рабочих групп Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов Вклад в добавочную стоимость бизнеса Стимулирование перемен Полная приверженность целям бизнеса Гибкий подход к развитию персонала

По смыслу понятие  «Человеческие ресурсы» тесно связано  и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой  потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории  — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами  по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

В современном  подходе управление персоналом включает:

планирование потребности  в квалифицированных сотрудниках;

составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

анализ качества работы и контроль;

разработка программ профессиональной подготовки и повышения  квалификации;

аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

 

8. Принципы  управления персоналом.

Принципы(от лат principium –«начало основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. 
В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. 
Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом: 
1) экономичность– предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом; 
2) перспективность– необходимо учитывать перспективы развития организации; 
3) комплексность– необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов; 
4) простота– чем проще устроена система управления, тем лучше она работает; 
5) научность– ориентация на современные достижения науки в сфере управления; 
6) прозрачность– система должна строиться на единой концепции; 
7) автономность– обеспечение оптимальной независимости структур; 
8) согласованность– взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным; 
9) устойчивость– наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение; 
10) комфортность– максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком; 
11) многоаспектность– управление персоналом может осуществляться по различным каналам; 
12) прогрессивность– соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам. 
Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом: 
1) концентрация– аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач; 
2) специализация– формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций; 
3) гибкость– приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта; 
4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы; 
5) ритмичность– выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки; 
6) параллельность– одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Методы управления персоналом.

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации. 1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль. 2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе) 3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентирования на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламинтирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениями органов управления.

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических  методов осуществляется материальное стимулирование коллективной и отдельных  работников. Они основаны на исполнении экономического механизма управления.

Социально-психологические  методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей  функции управления: методы нормирования, организации, планирование, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10.Организационная структура современной службы управления персоналом.

Организационная структура  системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура  определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1) структуризация целей  системы управления персоналом;

2) определение состава  функций управления, обеспечивающих  реализацию целей всей системы  управления персоналом организации

3) формирование состава  подсистем организационной структуры

4) установление связей между подсистемами организационной структуры

5) определение прав  и ответственности подсистем;

6) расчет трудоемкости  функций и численности подсистем;

7) построение конфигурации  организационной структуры.

Прежде всего следует  выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры называют горизонтальными а многоуровневые – вертикальными. Также все типы организационных структур можно подразделить на бюрократические и адаптивные

Простейший тип бюрократических  организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным разделением труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе.

Вторым типом организационной  структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных  структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением, дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Современные типы организационных  структур.

Наиболее молодой тип  организационных структур – адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды. Также эти гибкие структуры еще называются в учебной и научной литературе органическими структурами. Адаптивные структуры в свою очередь подразделяются на проектную организационную (временную) структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, и матричную – функционально-временно-целевую структуру.

Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Основной же недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много вопросов возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях.

В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других – органическая.

К современным типам  организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные  структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной  практике используются следующие варианты:

1) кадровая служба  структурно подчинена руководителю  по администрированию;

2) служба управления  персоналом в качестве штабного  отдела структурно подчинена  общему руководству организации;

3) кадровая служба  в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;

4) служба управления  персоналом организационно включена  в руководство организации;

5) служба попадает  в сферу деятельности «Контроллинга».

Таким образом, роль и  организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размерами, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе.