Лекция по "Антикризисное упрапвление"

2.5.2. Организационные меры по предотвращению кризиса

У организаций  есть, по крайней мере, два способа  борьбы с кризисом:

Стараться избежать появления проблем, способных  вызвать кризисную ситуацию;

Выявлять  существующие проблемные зоны и предпринимать  действии для полного их разрешения или сведения к минимуму потенциального ущерба, если они все же разрослись в кризисную ситуацию.

Рассмотрим  последовательно, какие действия можно  предпринять, двигаясь в этих двух направлениях.

Важнейшими  организационными мерами, позволяющими компании предотвратить кризис, являются следующие:

Создание  доброжелательных, доверительных  отношений со всеми  стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа таких отношений – объективное и честное освещение ведения де и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая является в глазах стейкхолдеров надежной и вызывает уважение.

Свободное, непосредственное общение  сотрудников со старшими менеджерами. Маловероятно, что проблемы застанут врасплох руководителей той организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со старшими менеджерами. Такая практика позволяет своевременно выявлять уязвимые места, поскольку сотрудники имеют возможность сразу сообщить о них руководству. Наиболее тяжело переживают кризис организации, в которых сотрудники боятся указать своим начальникам на существующие проблемы.

Формирование  репутации компании, делающей свою работу качественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешно компании, производящей качественную продукцию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддерживать. С другой стороны, сотрудники, вместо того, чтобы остро реагировать на ошибки руководства, будут предпринимать усилия для устранения их последствий.

Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с  помощью обыкновенного бизнес-плана. Необходимо только ,чтобы бизнес-планирование распространялось на период в два-три  года. Это поможет организации  планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные, и краткосрочные планы.

Ежегодные анализ слабых сторон организации.

Разработка  понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения разработкой миссии и отсутствия общего видения целей организации. Их нужно не только разработать, но и сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

Внимание  к новым сотрудникам. Проблемы внутри организации часто возникают  случае ее быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники подчас с трудом усваивают традиции, правила, культуру компании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация. Стандартов работы, в том числе специальных тренингов (курсов), способствуют предотвращению серьезных проблем.

Традиция  приглашать в качестве советников внешних  консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения. Маркетинга и рекламы. У этих специалистов есть необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что крайне важно для профилактики кризисов.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с  их стороны не смогли бы предотвратить  его. Кризис как бы сваливается с  неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти все кризисы предваряют предупреждающие сигналы

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев это обусловлено тем, что возникающая проблема не фиксируется. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организации в серьезный кризис.

Далее приведены некоторые потенциальные  проблемы  примеры как превентивных мер, так и действий в ответ  на возникшую проблему.

Таблица 1

Методы  управления потенциальными проблемами

Потенциальная проблема	Превентивные  меры	Реакция на проблему
Недовольство  сотрудников	Ежегодные аттестации  опросы сотрудников; ежемесячные собрания, на которых сотрудники могут внести свои предложения и задать вопросы	Встречи лицом  к лицу, чтоб обсудить проблемы и  ответить на вопросы
Неудовлетворительные  финансовые показатели	Оценка реальности и достижимости задач, поставленных перед инвесторами, аналитиками  и директорами, прислушивайтесь  к потенциальным и существующим клиентам с помощью собраний и  исследований	Честно и  исчерпывающе информируйте стейкхолдеров, от работы с которыми зависят финансовые показатели, о возникших проблемах.
Жалобы  клиентов	Создайте условия  для получения информации от клиентов (например, прямые телефонные линии, социологические  исследования, встречи с клиентами)	Реагируйте  немедленно на жалобы и выполняйте, если возможно, требование клиента

2.5.3. Экономические меры по предотвращению кризиса

В качестве наиболее употребительных отметим  следующие меры:

1. увеличение поступления денежных средств;
2. снижение затрат;
3. использование возможности государственной поддержки;
4. сокращение активов;
1. Способы увеличения поступления денежных средств

Наиболее  действительными способами увеличения денежных средств являются:

А.Оптимизация или уменьшение затрат;

Б.Проведение реорганизации инвентарных запасов: начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям в зависимости от степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

Залежавшиеся  запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения  рынка товарами по бросовым ценам, так  как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов;

В.Получение  дополнительных денежных средств от использования  основных фондов. Первый шаг на этом пути – анализ степени использования оборудования и имущества фирмы, имеющий целью составление перечня имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Целесообразно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, а также возможности оптимизации использования помещений или нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно выявить потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей его альтернативного использования.

После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для  эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать.

В некоторых  случаях целесообразно изучить  возможность перезаключения арендного  договора с арендодателем, а в  случае отсутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности  менее дорогое место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом.

Г. Взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создавать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначенную этому клиенту. Можно установить формальные лимиты каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с ним, потребностями фирмы в денежных средствам и оценкой финансового положения конкретного клиента.

Д. Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания.

Целесообразно разработать и предложить поставщикам  различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый  подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия.

Е. Обеспечение увеличение притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений. В условиях угрозы кризиса имеет смысл отказаться от инвестиций в капитальное строительство, приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для их определения необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.

Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений.

Ж. Увеличение поступления денежных средств за счет внешних и внутренних источников финансирования. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса – банком, акционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму, и вариантов их улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки).

Если  нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

З. Увеличение продаж.

2. Снижение затрат.

Рекомендации  по снижению затрат могут выглядеть следующим образом:

1. Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье, материалы, оплату труда, общехозяйственные расходы.
2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие затраты должны быть скорректированы.
3. Спланируйте и осуществите снижение затрат.

3.Использование возможности государственной поддержки

4. Сокращение активов:  Распродажа неиспользуемых мощностей, продажа с обратной арендой.

2.4. Негативные и позитивные последствия кризиса для предприятия

Негативными последствиями кризиса  является:

1. Существенно подмоченная репутация. Даже если компания успешно преодолела кризис, ее репутация в глазах клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров может пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена не только у компании, но у людей, которые были ответственны за принятие важных решений во время кризиса. Последние могут быть надолго заклеймены ярлыками типа «не умеющий решать сложные проблемы» или «тот, при котором случился кризис».