Лекция по "Антикризисное упрапвление"

Вторая  стадия кризиса – появление и периодическое воспроизводство убыточности. На первой стадии в результате ухудшения проблем реализации продукции падает прибыль и рентабельность. Снизу на эти показатели давят затраты. Снижаются показатели оборачиваемости текущих активов. После перехода точки безубыточности появляется текущий убыток, а затем он хронически воспроизводится. Катастрофически уменьшается стоимость гудвилла, отражая разрушение репутации предприятия в умах участников и в первую очередь лояльных потребителей, инвесторов, широкой общественности. Корпорация перестает выплачивать дивиденды.

Третья  стадия кризиса – финансовая неустойчивость. С прогрессирующим падением продаж и выручки от реализации продукции резко сокращаются наличные средства. Часто руководство пытается скрыть этот факт за счет раздувания дебиторской задолженности, качество которой неуклонно падает. Растет просроченная и безнадежная дебиторская задолженность. Это сопровождается затовариванием складов готовой продукцией. Показатели деловой активности продолжают ухудшаться. Руководство прибегает к неоправданным заимствованиям и продаже продуктивного имущества, что уменьшает объемы производства. Капитальные вложения в ремонт, воспроизводство и расширение фондов отсутствуют. При этом сокращаются кадры. Растет конфликтность и недоверие трудового коллектива по отношению к руководству.

Четвертая стадия – кризис ликвидности. Лишенное средств предприятие перестает платить по своим долгам. Просрочка платежей разным кредиторам превышает три месяца. Наступает массовое недоверие кредиторов, что может быть отражено публично в средствах массовой информации. Кредиторы обращаются в арбитражный суд с исками о возврате долгов. Исчерпав все возможные средства для их возврата, кредиторы ( или должники) подают в арбитражный суд заявление о признании должника банкротом.

Пятая стадия кризиса – проведение арбитражными управляющими процедур банкротства в рамках Арбитражно-процессуального кодекса. В результате этих процедур предприятие может быть ликвидировано или оздоровлено.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. И это в практике управления должно быть предметом специального анализа. При возникновении кризиса в России наблюдалась весьма заметная картина дифференциации

различных организаций по степени проявления собственного кризиса. Одни оказались буквально мгновенно на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности использовать положение во благо себе, «ловить рыбку в мутной воде», процветать, может быть

временно, в сумятице общих кризисных явлений. Чем это объясняется? Многими причинами. Среди них есть и такие: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность и удачный риск. Все это внутренние факторы, которые противостоят внешним и используются для их нейтрализации. Возможно и такое положение, при котором организация входит в

глубокий  кризис даже при весьма благоприятной  внешней экономической обстановке. Причиной также могут быть внутренние факторы развития, такие, как деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий профессионализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и многие другие.

2.3. Система стейкхолдеров  антикризисного управления

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой. Наиболее важные из них осуществляются с другими  организациями, группами людей, объединенными  общими целями и интересами. Эти  группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать, просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей, в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное антикризисное управление должно учитываь позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами антикризисного управления.

Существует  множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса»  организации.

Анализ  стейкхолдеров включает в себя идентификацию  и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о  них, использование этих данных в  процессе управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации. Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

• группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
• менеджеры, которые руководят им;
• служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);
• экономические партнеры.

Возможные стейкхолдеры представлены на рис.

Рис.2. Заинтересованные стороны по отношению к предприятию

Последняя категория включает как покупателей  и поставщиков, так и другие экономические  субъекты. Каждая из этих групп имеет  различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны  во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами (табл. 5).

Таблица 5

Типичные  интересы основных групп влияния

Из таблицы  видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечение на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо  ранжировать стейкхолдеров как  можно более точно. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивно адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации.

Составление списков стейкхолдеров – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которой они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченное время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально  возможному вкладу в процесс антикризисного управления тех или иных стейкхолдеров.

2.5. Меры по предотвращению кризиса в организации

Для начала необходимо расстаться с надеждой, что существуют организации, в которых  любые кризисы можно предотвратить. Даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в наиболее благоприятных условиях, может оказаться в кризисе, которого нельзя было избежать.

В большинстве  случаев кризиса можно избежать с помощью идентификации предупреждающих сигналов и локализации проблем, до того как они превратятся в монстров кризиса. Выявить проблемы и предотвратить кризис можно только систематической последовательной работой, полностью расставшись с наивной надеждой, что пусть даже незначительные проблемы способны каким-нибудь магическим образом исчезнуть и все опять будет в порядке.

2.5.1. Диагностика предкризисных  сигналов

Эффективно  распознавать сигналы, свидетельствующие  об опасности кризиса, можно лишь при условии существования в  компании развитой организационной дисциплины и ориентации на перспективу, привычки менеджмента мыслить стратегически. Только в таком случае можно заранее обнаружить опасности и слабые стороны, влияющие на работу организации и способные вызвать кризис.

Если  мышление менеджера не ориентировано на распознавание и предотвращение кризисов, эти сигналы могут оказаться под спудом повседневных проблем и пройти незамеченными. Готовность мышления к восприятию сигналов заключаются в следующем: когда происходит нечто необычное, кажущееся неправильным, необходимо обратить внимание на этот тревожный знак и принять решение о каких-либо действиях по предотвращению разрастания проблемы. Типичные примеры тревожных сигналов, которые следует распознавать как симптомы возможных кризисных ситуаций, приведены в таблице 1.

Таблица 1