Конкурентноспособность

Введение.

   Актуальность  исследования дипломной работы обусловлена  тем, что структурная перестройка  экономики предприятия невозможна без создания эффективного механизма  управления развитием его кадрового  потенциала, научной проработки методов  кадрового обеспечения составляющих его структур. В процессе развития предприятия формируются новые системы  функционального управления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальное и устойчивое развития предприятия.

   Актуальность  исследования определяется тем, что на примере конкретного предприятия со специфической, персонифицированной кадровой политикой, можно определить влияние подготовленного кадрового потенциала на конкурентоспособность данного предприятия.

   Всё это происходит на фоне:

• возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности;
• усиливающихся диспропорций между целями и задачами и степенью использования кадровых ресурсов;
• несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития предприятий;
• значительной невостребованности кадрового потенциала региона.

Степень научной разработки проблемы. Проблема управления кадровым потенциалом носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.

   В работах А.М.Омарова, В.А.Шахова, В.А.Дятлова, В.В.Травкина исследованы вопросы  формирования и воспроизводства кадрового потенциала. Опыт развития кадрового потенциала зарубежных предприятий рассматривается в трудах зарубежных ученых Дж. Иванцевича, М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури и др.

   Вместе  с тем комплексный анализ соответствующей  научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом.

   Объектом  исследования является конкурентоспособность  предприятия в условиях существующего  использования имеющегося кадрового  потенциала

     Предмет исследования – влияния  эффективного использования кадрового потенциала предприятия на его конкурентные возможности.

     Цель исследования состоит в  определении степени влияния  эффективного использования кадрового  потенциала на конкурентные возможности  мебельной фабрики «Ант»

     Для этого необходимо решить  следующие задачи:

• провести анализ состояния кадрового потенциала предприятия на настоящий момент и исходя из перспективной задачи;
• выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала региона;
• структурировать проблемы совершенствования и развития кадрового потенциала;
• определить пути решения проблем становления и развития кадрового потенциала предприятия;

Теоретической и методологической базой исследования являются труды отечественных и  зарубежных ученых по вопросам управления персоналом.

   Информационной  базой исследования явились данные, полученные при прохождении преддипломной  практики на предприятии «Мебельная фабрика «Ант» 
 

                1.1 Конкурентные преимущества  фирмы.

    Пути формирования  и влияние на  кадровый потенциал. 

Проблемы конкуренции, конкурентоспособности товаров и организаций получили широкое освещение в трудах исследователей в области экономической теории, менеджмента, маркетинга и других областей экономических знаний.

          С понятием конкуренции тесно  связаны такие научные категории, как: конкурентоспособность, конкурентная борьба, конкурентная позиция, конкурентная среда, доля рынка, конкурентное преимущество, конкурентный статус фирмы. Концепция обеспечения конкурентоспособности исходит из необходимости ускоренного удовлетворения требований рынка, насыщения его товарами первоочередного или повышенного спроса, создания условий для достойного выхода на внешний рынок и выживаемости предприятия в условиях жесткой конкуренции.

       Достижение этих целей должно  обеспечиваться за счет следующих мер:

интеграции усилий по повышению качества и доведению  затрат до функционально- необходимого уровня на всех этапах жизненного цикла  изделий, целенаправленного использования  потенциальных возможностей изделий  при модификации и приспособлении продукции к требованиям рынка, создания принципиально новых изделий для удовлетворения новых потребностей, ориентации на новые технологии и технологические разрывы в их развитии. Система обеспечения конкурентоспособности должна включать маркетинговый анализ, функционально-стоимостной анализ, функционально-стоимостное проектирование продукции, экспертные оценки принимаемых решений, моделирование степени риска.

       В данной работе рассматриваются  виды конкурентных преимуществ

предприятия с точки зрения путей достижения конкурентоспособности.

Рассмотрены преимущества низкого и высокого порядка, проведен анализ их

особенностей. Показана важность анализа конкурентности, как  одного из

факторов внешней  среды предприятия. Представлены понятия  о конкурентных преимуществах, рассмотрены их особенности.

Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием

существования любого предприятия и является по отношению  к нему

неконтролируемым  фактором, т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого, не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные.

         Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим в процессе стратегического планирования и по сути заключается в получении ответов на три основных вопроса:

- Где сейчас находится  организация?

- Где должна находиться организация в будущем?

- Что необходимо  сделать, чтобы организация переместилась  из

сегодняшнего положения  в будущее?

Среди рассмотренных  выше факторов внешней среды конкурентные факторы

занимают особое место. Ни одна организация не может  себе позволить

игнорировать фактические  или возможные реакции своих  конкурентов. Суть

анализ этого фактора  коротко можно сформулировать следующим  образом:

1. Удовлетворен ли  конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные  изменения в стратегии предпримет  конкурент?

3. В чем уязвимость  конкурента?

4. Что может вызвать  самые крупные ответные меры  со стороны конкурента?

В условиях рыночных отношений изменяются цели предприятия, которые

объединяют в себе следующие вопросы: обеспечение  выживаемости, максимизация загрузки, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства на сегменте рынка, завоевание лидерства по показателям качества товара, достижение конкретного объема сбыта, рост продаж, завоевание расположения клиента. Анализ неудач с выходом многих товаров на внешний рынок показывает, что основной причиной служит неконкурентноспособность продукции, которая зависит от степени полезности товара, уровня качества, затрат на приобретение и эксплуатацию, сроков удовлетворения потребности. 

Для рассмотрения конкурентных преимуществ конкретной фирмы необходимо непосредственно разобраться с самим понятием конкурентноспособности.                                      

Фирмы для своего бизнеса выбирают товары (или услуги), производство

(оказание) которых  требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.

Но эта хозяйственная  стратегия не может рассматриваться  как

универсальная, и  уж тем более она мало пригодна для тех предприятий, которые  готовят бизнес-план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках. Более глубокий подход – обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.

       Существует два типа конкурентных  преимуществ: более низкие издержки  и специализация. Под более низкими издержками понимается не

просто меньшая  сумма затрат на производство, чем  у конкурентов, а

способность фирмы  разрабатывать, производить и сбывать  товар более

эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с  меньшими

затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его

конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю  эту цепочку сведет на нет успех  в любом из её звеньев.

         Специализация – это способность  удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя. При этом в любой данный момент времени строится стратегия обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов. Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие " диапазон конкуренции ", обозначающее широту той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем продаётся.  Отдельные фирмы развивают свои операции по стратегии "уникальность и лидерство". Это означает, что они производят продукцию высшего мирового уровня качества, причем по широкой номенклатуре. Например, такая известный государственный концерн Кореи DAEWOO выпускает продукцию мирового уровня

качества широкого и разнопланового диапазона: видео- и аудиоаппаратура,

бытовая техника, автомобили, самолеты, изделия для космической  техники.

Такие фирмы, как  правило, являются пионерами в области  изготовления

отдельных видов  продукции с уникальными свойствами. Так фирма JVC, являясь мощным производителем с мировым уровнем качества, является создателем стандарта видеозаписи VHS. Продукция этих фирм дорога, но зато это лучшая продукция с нестандартными высочайшими качествами.

         Не мене важным для фирмы,  которая стремится занять ведущее место на рынке, является выбор стратегии обеспечения конкурентоспособности.                                                                                         Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на

специализации, а на более низких издержках производства. Они изготавливают большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой.

      Третий  тип фирм строит конкурентную  стратегию на менее рискованных  и более дешевых принципах – специализация при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоит недешево.

      Четвертый  тип фирм занимается выпуском  узкого круга качественной

продукции по дешевым  ценам. Такая продукция не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева.

      Естественно,  не обязательно придерживаться  только одной, некогда выбранной  стратегии обеспечения конкурентоспособности.  Освоив выпуск одного- двух изделий,  доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки , которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком – то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Если не расширять ассортимент, а все доходы направить на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.

          Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, невысоко квалифицированными работниками и нет интересных перспективных технических новинок в запасе, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то наиболее подходит стратегия "ориентации на издержки" или "упор на издержки". Все зависит от того, насколько широка номенклатура товаров.