Анализ фонда оплаты труда (на примере ООО «Модус-Бизнес»)

Таким образом, общее отклонение составит:

∆ЧП/ФЗП = -0,56558-0,07997-0,01998-2,8711  = -3,53663 руб..  (2.44)

Следует отметить, что изменение  всех рассмотренных факторов оказало  негативное влияние на изменение  показателей эффективности использования фонда оплаты труда ООО Модус-Бизнес».   

  

 

 

 

2.4 Основные пути повышения  эффективности использования средств  на оплату труда в ООО «Модус-Бизнес»

 

Выбор путей повышения эффективности использования средств на оплату труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда. Ведь повышение производительности труда повлечет за собой и рост показателей эффективности показателей использования средств на оплату труда.

Особенностью труда работников торговли является то, что они не производят новые товары,  а продают уже произведенные. В результате на производительности их труда сказывается состояние экономики в целом, то есть развитие уровня производства и международных связей, а также уровня покупательной способности населения.

Однако чтобы названные  объективные факторы были реализованы, нужны коммерческие усилия и умения торговых работников. Они должны изучить  покупательский спрос и торговую конъюнктуру и на этой основе формировать  заказ на производство и поставку товаров. Следовательно, налаженная коммерческая работа – важное условие роста  производительности труда торговых работников.

Говоря о сокращении расходов на оплату труда, сразу приходит на ум сокращение численности работников ООО «Модус-Бизнес». Однако сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в условиях развития отечественной экономики не совсем оправдано. Дело в том, что общество является оптовой торговой организацией, в которой осуществляется ряд хозяйственных процессов, требующих соответствующего обслуживающего персонала. Даже современная техника не обходится без человеческого фактора.

Для сокращения расходов, связанных  с персоналом, обществу можно предложить следующие способы: равномерно в процентном отношении сократить штат, устранить организационную неэффективность или провести анализ эффективности деятельности сотрудников и провести сокращение, основываясь на его результатах.

Равномерное процентное сокращение штата - самый быстрый и простой  способ: необходимо выбрать несколько  подразделений, которые страдают «ожирением», и потребовать от их руководителей  сократить какую-то долю, например 20% сотрудников. Однако этот способ, к  сожалению, имеет положительную  и отрицательную стороны. Во-первых, заданные сверху параметры сокращения штатов скорее всего окажутся неэффективными, поскольку при их определении не учитываются реальное положение дел в подразделениях, различия между функциональными направлениями, разница в потенциале оптимизации подразделений и уровень квалификации сотрудников. Поскольку такой способ сокращения персонала не предполагает подробного анализа деятельности организации, то никто не может гарантировать, что в результате организация не лишится самых талантливых и работоспособных сотрудников. Во-вторых, как показывает опыт, всегда находятся подразделения, которых по причине личных предпочтений начальства сокращение не касается, хотя они не обязательно работают лучше остальных. И понятно, что такая субъективность почти неизбежно вызывает негативную реакцию у сотрудников других подразделений.

Конечно, сокращение штата  в любом случае дисциплинирует организацию  и заставляет всех трудиться с  большей отдачей, но эта мера не дает людям стимула работать профессиональнее, уделяя особое внимание той работе, которая действительно создает  добавленную стоимость. Спущенное  сверху сокращение редко надолго  и всерьез улучшают положение  в компании. Если, например, равномерное  процентное сокращение штата проводится лишь потому, что снизить издержки вынуждает сложная рыночная ситуация, то как только она нормализуется, в организации, вполне вероятно, снова начнут активно нанимать сотрудников, размер штата восстановится или даже увеличится.

Другой способ - устранение организационной неэффективности - подразумевает уменьшение количества уровней в организационной иерархии и упразднение заведомо ненужных или неэффективных подразделений. Предварительно необходимо провести анализ, хотя, как показывает опыт, он не отнимает много времени. Этот метод хорошо зарекомендовал себя при сокращении административного и управленческого  персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое  количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.

Наконец, третий способ основан  на анализе эффективности деятельности компании (АЭД). Основная цель программы  сокращения издержек на основе АЭД - значительно  сократить затраты, связанные с  персоналом, устранив те виды деятельности, которые не создают добавленную  стоимость. Анализ эффективности деятельности отличается от других методик прежде всего тем, что обычно не преследует заранее поставленную цель - сократить персонал и потенциал оптимизации определяется на основе тщательного анализа деятельности организации. Особенно действенной программа сокращения издержек на основе АЭД оказывается именно в торговых организациях, в которых высока доля фонда оплаты труда в общей структуре. Как показывает практика, реализация такой программы не занимает много времени и приносит хороший результат: персонал сокращается, как правило, на 15-20%, так же снижаются и расходы [6, с.237].

Отметим несколько факторов успешной реализации программы сокращения расходов и оптимизации численности персонала на основе АЭД:

- принципиальность: не должно  быть «неприкасаемых» сотрудников,  в работу нужно включать все  уровни организационной структуры,  и все штатные единицы следует  оценивать с точки зрения добавленной  стоимости в процессе создания  конечной продукции;

- отказ от стандартных  решений, которые могут привести  к саботажу и недоверию персонала к программе: все сотрудники должны твердо знать, что решения принимаются на основе объективного и тщательного анализа. В идеале целью программы должно быть не столько снижение численности персонала во всех подразделениях, сколько повышение производительности организации, а это иногда может требовать и расширения штатов. В ходе проведения программ сокращения издержек на основе АЭД не раз возникали ситуации, когда результаты анализа однозначно свидетельствовали о необходимости увеличить штат исследуемых подразделений;

- назначение и поддержка  лидеров единиц, которые будут  координировать работу в каждом  из участвующих в программе  подразделений и следить за результатами. Присутствие таких людей жизненно важно для успешной реализации программы. Понятно, что в силу поставленной перед ними задачи - найти возможности для сокращения численности персонала - лидеры единиц не будут пользоваться популярностью, поэтому они должны обладать высочайшим профессионализмом и непререкаемым авторитетом. Иногда полезно создать дополнительную мотивацию к проведению такого проекта у начальников подразделений и лидеров проектных групп в компании.

Целенаправленная работа по оптимизации численности и  повышению производительности труда  требует постоянного участия  в ней руководства, но ожидаемый  результат - значительное снижение расходов на оплату труда, концентрация сотрудников на эффективности своей деятельности - имеет огромное значение для устойчивого финансового положения торговой организации.

В своей деятельности любая  торговая организация стремится  достичь максимума прибыли, а  это, в свою очередь, напрямую зависит  от эффективности деятельности субъекта хозяйствования. А увеличение прибыли повлечет за собой увеличение показателей эффективности использования фонда оплаты труда. Эффективность организации определяется способом торговли и его эффективностью. Существуют различные направления повышения эффективности торговли:

- научно-технический прогресс, позволяющий снизить расходы  на реализацию и повысить прибыль;

- ресурсосбережение и  модернизация оборудования;

- привлечение максимального  объема инвестиций, вкладываемых в расширение торгового процесса, и их экономное и рациональное использование;

- реализация конкурентоспособных  товаров и как следствие –  увеличение объема продаж;

- эффективность управленческого  фактора и маркетинговой стратегии.

Использование разработок научно-технического прогресса в торговле приводит к  значительным успехам в области  повышения прибыли и снижения затрат. Например, новые способы рекламы товаров помогают как можно более полно удовлетворить спрос населения и увеличить товарооборот и прибыль.

В области рационализации использования ресурсов немаловажную роль играет планирование деятельности организации. Торговые организации  сегодня не в состоянии за один год решить вопросы пополнения собственных  оборотных средств финансирования капитальных вложений в основные фонды и постоянного использования  инноваций. Поэтому каждая из них  должна знать свои временные возможности  по решению указанных и других экономических проблем. Достижение этих целей требует определенной величины финансовых ресурсов, основным источником которых является прибыль.

Важнейшая роль прибыли, усиливающаяся  в рыночных условиях, определяет необходимость  ее правильного исчисления. От того, насколько достоверно определена плановая прибыль, будет зависеть успешная финансово-хозяйственная деятельность организации. Расчет плановой прибыли должен быть экономически обоснованным, что позволит осуществлять своевременное и полное финансирование инвестиций, прирост собственных оборотных средств, соответствующие выплаты рабочим и служащим, а также своевременные расчеты с бюджетом, банками и поставщиками. Следовательно, правильное планирование прибыли в организациях имеет ключевое значение не только для субъектов хозяйствования, но и для экономики в целом.

При прогнозировании величины прибыли необходимо правильно разрешить  противоречие между желанием получить максимальную прибыль и реальными  возможностями ее получения исходя из мощности организации, объемов деятельности, доходов, расходов и других ограничений.

Попробуем определить, насколько  возможно увеличить выручку от реализации ООО «Модус-Бизнес». Если темп роста выручки в 2010г. по сравнению с 2009г. составил 235,3%, то в следующем году общество вполне может увеличить свою выручку на 50%.

Для дальнейшего шага составим следующую таблицу:

Таблица 2.4 – Отчетные данные ООО «Модус-Бизнес» за 2010г.

Показатели	Ед.изм.	Расчет	Значение
Выручка-нетто от реализации	Млн.руб.	х	2160
Переменные расходы	Млн.руб.	х	1685
Коэффициент переменных расходов		1685/2160	0,78
Маржинальный доход	Млн.руб.	2160-1685	475
Коэффициент маржинального  дохода		475 / 2160	0,22
Постоянные расходы	Млн.руб.	х	244
Прибыль от реализации	Млн.руб.	х	1756
Операционный рычаг		475 / 1756	0,3

Примечание: источник – собственная  разработка.

 

Фактор влияния выручки от реализации на прибыль (DS) может быть рассчитан по формуле:

                             DS = DTs * OL * PSb,                                           (2.45)

где DTs – прогнозируемый прирост выручки от реализации;

OL – операционный рычаг;

PSb – прибыль от реализации в базовом периоде.

Эффект операционного  рычага:

                                          +50 * 0,3  = +15%.

В сумме это составит: 1756 * 15 / 100 = + 263,4 млн.руб..

В результате такого повышения  даже при отчетном размере фонда  оплаты труда в 887,2 млн.руб. приведет к росту прибыли от реализации на 1 руб. заработной платы на 0,29689 руб. (263,4/887,2).

В заключение необходимо отметить, что основными направлениями  увеличения оптовой реализации товаров и прибыли от реализации являются следующие:

- закупка холодильного  оборудования, что позволит ускорить  объем продажи быстроборачиваемых групп товаров, требующих специального температурного режима хранения;

- совершенствование технологии  торговли на основе упорядочения  заявочной работы: усиление контроля за товарными запасами (выявление неходовых и залежалых товаров, их перераспределение, уценка, возврат поставщикам и др.), рационализация товародвижения, увеличение закупки товаров у поставщиков, продукция которых пользуется повышенным спросом у населения;

- укрепление материально-технической  базы на основании проведения  ремонтов и реконструкций;

- совершенствование организации  труда работников, повышение его  производительности.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Проведенный анализ фонда  оплаты труда на примере ООО «Модус-Бизнес»  позволил сделать следующие выводы:

1.Экономический анализ играет важную роль в повышении экономической эффективности использования фонда оплаты труда. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.

2. К основным направлениям экономического анализа фонда оплаты труда относятся формирование системы показателей, характеризующих изменение фонда оплаты труда; качественный анализ средств на оплату труда; количественный анализ фонда заработной платы; оформление выводов и конкретных рекомендаций, вытекающих из результатов анализа.