Управління конфліктами у промисловому підприємстві

Позиції та інтереси учасників відносяться  до важливих психологічних обставин конфлікту. Невідповідність позицій є необхідною (але не достатньою) умовою виникнення конфлікту. Причини поводження учасників конфлікту зводяться до бажання задовольнити свої інтереси. Інтереси являють собою усвідомлені потреби, що забезпечують спрямованість на об’єкт конфлікту і сприяють реалізації конфліктної поведінки опонента. У перелік інтересів можуть входити: постійна робота, що приносить задоволення, повагу з боку колег; зручне робоче місце та ін. На наш погляд, при проведенні структурного аналізу конфлікту особливу увагу слід приділяти вивченню побоювань — негативних думок його учасників (зниження в посаді, можливість невиплати заробітної плати, нецікава робота тощо).

1.4  Роль керівника в процесі  управління конфліктами.

Кажуть, що конфлікт – це грубо; ми скажемо інакше: погане управління конфліктами – ось груба робота.

                   Ричард і Дораті Болтон

В улагоджуванні  конфліктів, при управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях вирішальною є роль керівника.

Керівник – особа в силу свого службового становища зацікавлена в підтримці конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, і в попередженні та найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що наносять своїми негативними наслідками збиток спільній роботі. Керівник наділений повноваженнями, має владу і має можливість впливати на своїх підлеглих, на їхню поведінку в конкретному конфлікті

Керівник  в умовах конфлікту може виявитися в двох положеннях:

• суб'єкта (прямий учасник конфлікту);
• посередник – арбітр (примиритель конфліктуючих сторін).

Як суб'єкт конфлікту керівник виявляється в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси і займану позицію у відносинах з підлеглими йому людьми чи партнерами по ділових зв'язках з інших підрозділів (організацій). Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках:

• порушення службової етики;
• відхилення від норм трудового законодавства;
• допущення несправедливої оцінки роботи і поведінки підлеглих.

До  порушень службової етики відносяться  такі негативні властивості, як брутальність, зарозумілість і неповага, що виявляється  людям; невиконання обіцянок і будь-який обман; зловживання своїм положенням, утаювання невигідної для нього інформації, нетерпимість до думки інших, що відрізняється від власної тощо. Ці якості переважно притаманні людям з деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження достоїнства підлеглих, до затиску критики у свою адресу.

Ті  конфлікти, що пов'язані з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку - спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити самовольство. Приміром, часто допускається недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи адміністрації.

Як  суб'єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад поважного відношення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.

Необ'єктивність керівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком заниженої і завищеної  оцінки результатів діяльності й  поведінки підлеглих співробітників. Серед типових помилок завищення оцінок називають дружнє відношення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим й великодушним, переваги особисто симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим в результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи “шлейфа” поганої репутації, не вмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо. Несправедливість з боку керівника в оцінці роботи і поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій і в частих витратах огульної, бездоказової критики за мнимі помилки, спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами.

Головне для керівника – надихнути співробітників, забезпечити їхню погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче породжують розлад, відвести від егоїзму і нездорової конкуренції.

Посередницька й арбітражна ролі керівника в умовах конфліктної взаємодії членів трудового колективу.

При характеристиці посередницької й арбітражної ролі керівника в конфліктних умовах важливо прийняти до уваги таке положення: управління персоналом, включаючи і розв’язання конфліктів, не зводиться до віддачі розпоряджень, командуванню людьми; це скоріше турбота про раціональне використання людського ресурсу з погляду інтересів як організації (підприємства), так і кожного працівника окремо. Причому менеджер повинен рахуватися з інтересами засновників (власників) підприємства, найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливий в рамках ринкових відносин незбіг інтересів різних соціальних груп і їх представників – розбіжність, що часто стає і джерелом складних проблем, причиною виникнення конфліктів.  

Головне завдання керівника: вміти регулювати - визначити і «увійти» у конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер «входить і управляє конфліктом» у початковій фазі, він  розв’язується на 92%; якщо на фазі підйому – на 46%, а на стадії «загострення», коли пристрасті загострилися до межі – на 5%, тобто конфлікти практично не розв’язуються чи розв’язуються дуже рідко. Коли сили віддані боротьбі (стадія «загострення»), настає спад. І, якщо конфлікт не розв’язаний у наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.

Керівнику необхідно завжди пам'ятати, що управління конфліктом припускає не тільки регулювання  протиріччя, що вже виникло, але й створення умов для його профілактики і попередження. Причому найбільшу значимість із двох зазначених задач має профілактика. Саме добре поставлена робота з попередження конфліктів забезпечує скорочення їх числа і виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Узагальнення до 1 розділу

Знання  про виникнення, механізм розвитку конфліктів важливе в практичній роботі менеджера  будь-якого структурного підрозділу АТ «Коломия - хліб». Такі знання допомагають правильно та вчасно діагностувати конфлікт. Для з’ясування суті конфлікту важливо виділити його основні ознаки, сформулювати необхідні й достатні умови його виникнення.

Конфлікт  в АТ «Коломия - хліб» починається  тоді, коли конфліктуючі сторони починають  активно протистояти одне одному, переслідуючи свої цілі. Розвиток конфлікту відбувається з поступовим розширенням складу його учасників, предмета конфлікту.

2. Аналіз причин та рушійних  сил  виникнення конфліктів.

2. 1. Причини виникнення  конфліктів.

Виявлення причин виникнення конфліктів в АТ «Коломия - хліб» визначає вибір методів, шляхів їх попередження й конструктивного дозволу. Без знання рушійних сил розвитку конфліктів важко робити на них ефективний регулюючий вплив.

Основними рушійними силами будь-якого конфлікту є люди, тобто учасники конфліктної взаємодії, інтереси яких порушено безпосередньо, визначаються як суб’єкти конфлікту. Ними можуть виступати окремі особи, групи, підрозділи, організації.

До  об’єктивних складових відносяться  також умови перебігу, тобто макро - й мікросередовище, у якому виникає конфлікт. Під час аналізу умов у першу чергу враховують соціально-психологічне середовище, зокрема, найближче оточення особи, соціальні групи, представником яких вона є. Облік умов дозволяє глибше зрозуміти змістовну сторону конфлікту та його психологічні складові.

Вивчення суб’єктивних (психологічних) складових становить значний інтерес під час проведення структурного аналізу конфлікту. До основних психологічних складових відносять мотиви учасників конфліктної взаємодії.

Мотиви визначають як спонукання до вступу в конфлікт, пов’язані з задоволенням потреб опонента, як сукупність зовнішніх і внутрішніх умов, що викликають конфліктну активність суб’єкта. У більшості випадків справжні мотиви поведінки учасників конфлікту складно визначити, тому що декларовані ними в ході взаємодії потреби найчастіше серйозно відрізняються від глибинного, ретельно приховуваного мотивування їхніх учинків.

Основними причинами виникнення конфліктів в  АТ «Коломия - хліб» є  підвищення активності опонентів у їхні потребах, що визначаються відчуттям нестатку в чому-небудь (ресурсах, владі, духовних цінностях, безпеці).

Причини конфлікту – це явища, події, факти, ситуації, що передують конфлікту, і викликають його за певних умов діяльності суб'єктів соціальної взаємодії.

Основними причинами конфліктів, які можуть виникнути в АТ «Коломия - хліб» є:

• розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін) – це тістомішалки, кондиціонери, комп’ютери та ін;
• різниця  у  цілях  (спеціалізація,   конкретизація   та   дроблення   на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);
• взаємозалежність у досягненні результату (працівники реалізовуючи власні завдання, інколи нехтують загальними цілями);
• різниця в уяві та цінностях (інколи з боку керівника є відсутність об'єктивної оцінки ситуації);
• незадовільні комунікації (не завжди керівники структурних підрозділів передають повну та достовірну  інформацію);
• різниця у досвіді та манері поведінки;
• різна зміна подій чи умов.

Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту.

Розподіл  ресурсів. Не завжди керівники АТ «Коломия - хліб», що наділені певними повноваженнями, розподіляють ресурси (сировину, матеріали, обладнання, виробничі потужності, енергію, інформацію, людські та фінансові ресурси) так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу.

Різниця у  цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох напівнезалежних структурних підрозділів. Цілі цих підрозділів, хоча і зорієнтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізняються за змістом.

Взаємозалежність  у досягненні результату. У випадках, коли вимагається координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей.

Різниця в  уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар'єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, що влаштовують членів даної групи).

Незадовільні  комунікації. Нездатність чи небажання керівництва АТ «Коломия - хліб» передати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздратування, є приводом до появи необґрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, невиправданих підозрах і побоюваннях.

Різниця у  досвіді та манері поведінки. Наведемо приклад: в одній бригаді  АТ «Коломия - хліб», пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і пекар-початківець. Перед ними поставлено було завдання. При цьому новачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто й не поспішав, закінчив свою роботу утричі швидше.

Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хисту, інтуїції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані обставини породжують хаос. Швидко проаналізувати ситуацію і визначити сили, що формують її – це завдання під силу вирішити далеко не кожному. Хибні судження та неправильно вибраний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, отже джерелом конфлікту.

Причини конфліктів розкривають джерела  їх виникнення і визначають динаміку протікання.

Об'єктивні причини – обставини, які існують незалежно від волі, бажання учасників соціальної взаємодії та призводять до протиріччя при відсутності реальної можливості реалізації їх інтересів.

Суб'єктивні причини обумовлені індивідуально-психологічними особливостями і безпосередньою взаємодією людей при їхньому включенні в соціальні групи.

2. Рушійні сили,  фактори розвитку конфліктів та межі їх поширення.

Рушійні сили (або глибинні причини) конфліктів теж досить різноманітні.

До рушійних сил конфлікту відносяться: потреби, інтереси, цінності, норми.

Потреби - основні збудники активності опонентів у конфлікті, що визначаються відчуттям нестатку у чому-небудь (ресурсах, владі, духовних цінностях, безпеці тощо).

Інтереси - усвідомлені потреби, що забезпечують спрямованість на об'єкт конфлікту і сприяють реалізації конфліктної поведінки опонента ( постійна робота, що приносить задоволення, повагу з боку колег, зручна робоче місце...). Побоювання - негативні інтереси (зниження в посаді, можливість невиплати заробітної плати, нецікава робота.).

Цінності – базові орієнтації, що відстоюють опоненти. Цінності поділяють на загальнолюдські (істинність судження, справедливість рішення тощо) і особистісні (честь, почуття власного достоїнства...).

Норми – встановлені міра та обов’язковий порядок, які мають законну силу.

О. Здравомислов запропонував досить ефективну схему  перехресного аналізу рушійних сил  конфлікту та сфер життєдіяльності  людей, яка дозволяє виявити найбільш істотні причини глибинних конфліктів між суб’єктами рівного рівня. У  сфері економіки це будуть конфлікти із-за розподілу ресурсів, із-за проблем функціонування інститутів розподілу, конфлікти, що розкривають протилежність економічних установок різного типу. В сфері політики вся сукупність життєвих інтересів сходиться біля засобів організації суспільства, рівня його згуртованості та характеру владних відносин. У сфері духовного життя пов’язання з внутрішнім світом людини, характером свободи, типом культури та інтерпретацією вищих цінностей: добра, справедливості (табл..2.1)

Таблиця 2.1