Сущность американской и японской модели менеджмента

     В противовес традиционной модели поведения  «Х» и «Y» японцы развили и  успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

     Стилю японского менеджмента полностью  соответствует поведение японцев  в быту и обыденной жизни. Особенно ярко это проявляется при возникновении экстремальных ситуаций. К коим относится землетрясение, случившиеся 11.03.2011.

       Несмотря на то, что японцы сейчас напуганы и взволнованы новостями о проблемах на атомных станциях, никакой внешней паники на улицах городов вы не заметите. Только если поговорить лично, японец признается, что боится.

       Здесь не принято выплескивать эмоции на окружающих и все привыкли слушаться  старших – родителей, начальника, власти

       Можно вспомнить панику и мародерство  в Новом Орлеане после урагана "Катрина" и наводнения. Американец Джефри признался: "Я раньше думал, что это нормально. Что каждый бы себя повел так на месте пострадавших. А сейчас я понимаю, что это не так!".

       Фраза была переведена японцу Таро Хонда. Он ответил, что ему понятно, почему американцы так вели себя. Совсем другая культура! Японцы даже представить себе такого не могут. Таро учился в Калифорнии 4 года, и там в принципе каждый за себя. Японцу это было непонятно. Они более сплоченная нация, у них принято на бытовом уровне всегда помогать друг другу, и особенно в трудные времена. На днях был репортаж о пожилом пожарном в Сендае, он ищет выживших и плачет - погибли его жена, семья сына и четверо внуков. Но он продолжает работать, потому что он должен это делать, должен позаботиться о живых. Это даже не вопрос выбора, на его месте так поступил бы каждый японец.

       Японский  характер базируется на качествах, которые  не позволяют японцам вести себя так, как вели бы себя на их месте  все остальные нации. Главное  отличие – чувства других людей для японца важнее собственных.

       В психологии есть такое понятие «позиция восприятия». Всего их три. В первой позиции  человек, прежде всего, чувствует себя, свои мысли и эмоции, а о чувствах других людей может даже не догадываться.

       Да, впрочем, его это и не волнует. Во второй позиции - ее еще часто называют «эмпатия» - человек, прежде всего, настроен на собеседника, он замечает мимику партнера, любые колебания в голосе, без труда считывает  эмоции другого человека, а себя почти не чувствует, работает в этот момент «губкой».

       Наконец, есть еще третья позиция, свойственная мудрецам, когда человек воспринимает и себя, и партнера как бы со стороны, видит общую картину, в которой  у каждого своя правда и свои резоны. Японская нация почти целиком  состоит из людей, воспринимающих мир со второй позиции. Воспитывается это с раннего детства, японские родители без конца твердят своим детям, если те шалят: не веди себя плохо, что о тебе подумают люди.

       Отсыл к чувствам окружающих идет постоянно  и вскоре ребенок начинает воспринимать жизнь именно с этой точки зрения – что о тебе подумают окружающие люди. Японские дети в ресторанах никогда не плачут, не бегают, ведут себя, как маленькие леди и джентльмены. Я всегда удивлялась, когда видела 3-5-летних японских ребятишек, ведущих себя в кафе, как ангелы.

         «Когда абсолютно  все действуют одинаково, от родителей, людей на улице и других детей, тебе и в голову не придет вести  себя иначе, чем все. Мы привыкли вести  себя одинаково. Пусть над туристами  из Японии порою смеются, то, что сейчас вы видите по телевизору – спокойное поведение японских людей – связано именно с этим.

       У японцев есть традиция – держаться  спокойно. Если все держатся спокойно, то и я тоже буду, психология каждого  японца. В Стране восходящего солнца есть поговорка: «По выступающей шпале молотком бьют». Это значит – не высовывайся, будь как все.

       Власти в Японии воспринимают как начальство или родителей, доверяют им полностью. Если какой-то высокий начальник, хотя бы немного опозорится, не сделает того, что должен, он в ста процентах случаев уходит с поста добровольно. Именно из-за знаменитого японского чувства стыда и понятия о чести. Японцы говорят: «Небо молчит - за него говорят люди». У нас есть похожая поговорка: «Глас народа – глас божий». [6]

     Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, а также даст возможность применить к управлению производством. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

     Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Возможности применения принципов американской и японской моделей менеджмента в России

4.1. Сравнение основных принципов американского и японского менеджмента. 

     В Японии действует система  пожизненного найма, а в Америке наоборот принято достаточно часто менять место работы, преследуя личные цели.

     Решения в американских компаниях чаще всего принимаются индивидуально, в то время как в Японии принято решать все задачи сообща.

     Для японской модели менеджмента характерно использования «чужих» идей и опыта. Американские менеджеры зачастую сами являются «источниками» новых идей и нововведений.

     Японский  менеджмент, основан на коллективизме, в своей группе, японец готов подчинить свое поведение общественным целям, американский менеджмент предполагает жесткость в отстаивании своих интересов.

     Вместе  с тем наше исследование показало наличие общих черт в американской и японской модели менеджмента.

     И в Японии и в Америке действует  принцип обязательной переподготовки и непрерывного обучения на протяжении всего времени работы.

     В системе обеих моделей не последняя роль отводиться специализации работников.

     Обе модели направлены на максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов.

     Тотальное  соблюдение нормативных актов, является неотъемлемой  чертой управленцев  обеих систем менеджмента.

     Проводя аналитическое сравнение американской и японской модели менеджмента, стоит  отметить, что наиболее существенными отличиями рассмотренных моделей являются следующее:

• основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы, поскольку страна бедна естественными ресурсами и традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.
• в Америке основным предметом управления является производство в целом. Для американской компании характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе.

 

     4.2. Моделирование ситуации  по реализации  принципов зарубежного  менеджмента на  уровне учебной  студенческой группы.

     В качестве экспериментального применения теоретического материала нами была смоделирована следующая ситуация. Студентам учебной группы было дано задание подготовить материал к практическому занятию по теме: «Классификация потребностей в экономической теории». При этом студенческая группа М-11 была разделена на 4 подгруппы по следующему принципу.

     Первая  подгруппа -  поставлена задача - выполнить работу коллективно. Напомним, что коллективизм является одним из базовых принципов японского менеджмента.

     Вторая  подгруппа – поставлена задача - выполнить задания индивидуально каждому члену группы. При этом работу каждого участника должен был контролировать руководитель группы. Это попытка реализовать принцип иерархичной модели американского управления.

     Третья  подгруппа – поставлена задача -  каждый самостоятельно отвечает на поставленные вопросы. Таким образом, был реализован американский принцип индивидуализма при принятии решения.

     Четвертая подгруппа – поставлена задача выполнить работу коллективно, используя только отдельно взятую классификация потребностей пирамиды Маслоу. Таким образом этой группе предлагалось позаимствовать чужую идею, реализовав принципы японского менеджмента. Заметим, что это существенно ограничивало задачу и существенно упрощало ее решения.

     Перечень  студентов в условных подгруппах представлена в Приложении 1. 

Результаты  их работы представлены в Приложении 2

     После выполнения работы были получены следующие результаты:

     По  первой подгруппе можно отметить следующие:

- данный коллектив выполнил работу наиболее успешно.

- явных лидеров нет.

- явных «аутсайдеров» нет.

В процессе выполнения поставленных задач, подгруппа №1 допустила наименьшее количество ошибок. Решения принимались единогласно, без оказания какого либо давления большинства. Успех коллективной работы в организации зависит не от одного лидера, а от деятельности всей команды. В коллективной работе над проектами присутствует обмен опытом, знаниями, умениями.

Вывод: успех данной группы заключается в  высоком уровне самоорганизации, умении работать в  команде, грамотно пользоваться предоставленной  информацией. 

     По  второй подгруппе можно сделать  вывод, о том, что члены указанной группы допустили большое количество ошибок. Решения принимались каждым членом группы отдельно, без оказания какого-либо давления со стороны руководителя или других участников группы. Успех работы в данной группе зависел от лидера, который должен был организовать предварительную обеспеченность информацией по данной проблеме.

По  результатам выполнения работы можно отметить следующие:  
- назначенный лидер не в полной мере справился с отведённой ролью

- отсутствие, каких либо взаимодействий внутри группы

- низкий результат выполнения работы

     Результат группы зависел от способностей и  опыта лидера, который должен был  координировать действия группы. Студент, выбранный в данной группе на должность  руководителя из всех участников наиболее соответствовал этой роли, однако его способностей не хватило на достижения поставленной перед группой цели

     Вывод:  неудача данной группы заключается в  не умении лидера организовать и направить своих  подчинённых, слабое взаимодействие внутри группы

     По  третьей подгруппе получены следующие результаты:

- есть явные лидеры (с точки зрения количества ошибок)

- есть явные «аутсайдеры»

     При этом хотелось бы заметить, что основные причины, определившие лидера: во-первых, изначально заложенные знания и умения (1 человек), во-вторых, удачно подобранная предварительная информация по проблеме (2 человека).

     Вывод: успех индивидуальной работы зависит от двух слагаемых: субъективных (информация), объективных (знания и умения). При этом причина неудачи заключается в отсутствии навыков самоорганизации, неумении услышать в полном объёме вводные указания.(то есть «аутсайдерство» - результат отсутствия организованности).

     Часть работ третьей подгруппы можно  отнести  к сегменту «средний уровень». Однако,  отдельные работы  в этом сегменте   существенно отличаются друг от друга (1 человек).